Tout doit-il être utile, tout le temps, et le plus rapidement possible ?

Pourquoi le souci de l’utilité est-il indispensable ?

L’entreprise est un univers qui célèbre le règne de l’utilité. Tout ce qui s’y passe, tout ce qui est fait doit être utile. D’ailleurs, même lorsque l’on évoque les besoins de reconnaissance ou de sens des collaborateurs, on les assimile à un besoin de se sentir utile.

Ce souci est dans l’ordre des choses. La question de l’utilité est liée à l’exigence de résultats à laquelle toute entreprise est par nature soumise. D’ailleurs, le fait que les acteurs de l’entreprise soient attentifs à la question de l’utilité exprime leur solidarité à l’égard de la réussite de l’organisation dans laquelle il travaille. Une entreprise dans laquelle les collaborateurs n’auraient pas ce souci serait probablement en mauvaise posture.  

Pourquoi le souci de l’utile peut se retourner contre sa finalité ?

Mais, les questions comme “A quoi ça sert ?”, “Cela va-t-il être utile?” peuvent aussi se poser d’une façon qui nuise à l’entreprise. En quel sens ? Hé bien, si l’exigence de résultats, d’efficacité, est indispensable à la survie et au développement d’une entreprise, elle n’est pas la seule exigence qui compte pour l’avenir de l’entreprise.

Depuis plus de trente ans, des auteurs importants comme Peter Drucker, Michel Crozier, ou Jéremy Rifkin sur le fait que l’entreprise ne peut plus se contenter de rationaliser correctement l’organisation du travail, mais qu’elle doit aussi et surtout à capable d’écouter son environnement et d’innover pour s’adapter au changement ou, dans le meilleur des cas, les anticiper.

Si l’exigence de résultats, d’efficacité, prend trop de place, si elle se fait trop pressante, trop impatiente, elle peut finir par inciter à ne pas prendre de risque, à ne pas tester, à ne pas prendre le temps de la réflexion pour résoudre un problème complexe. Cela peut enfermer l’entreprise dans un cercle de répétition des mêmes erreurs, dans le conformisme, la dictature du statut quo. La trop grande place accordée à l’exigence de résultat et d'efficacité peut limiter la capacité de l'entreprise à apprendre, à se transformer, à s’adapter si elle met  la peur de l’échec, du jugement, de la sanction dans l’esprit des collaborateurs.

Un exemple de retournement

Récemment la responsable de la transformation des métiers d’une grande entreprise de transport me disait. “Je dois organiser un parcours de formation pour l’ensemble des directeurs afin de les sensibiliser aux évolutions à venir de leurs métiers causées par l’intelligence artificielle. Mon directeur m’a averti en ces termes. “Ils sont déjà débordés, donc il ne faut pas qu’ils aient l’impression de perdre leur temps une seconde. Vos formations doivent leur être vraiment utiles.””

Avec un minimum de bon sens, chacun peut se rendre compte de l’absurdité de l’injonction imposée. Comment être certain du fait que parmi plusieurs dizaines de cadres aucun n’aura l’impression de perdre son temps ? C’est impossible. Comment garantir une satisfaction pleine et entière à chaque participant ? D’autant plus lorsque le message implicite de la direction est d’expliquer (sans dialoguer) aux concernés que leurs métiers risque d’être profondément bouleversé (et pas forcément à l’avantage de ces cadres, ce qui est la raison de fait de garder implicite le message).

Quel fut le résultat direct de l’injonction faite à la responsable formation ? Le choix de la sécurité. Tous les choix de la responsable furent faits de telle sorte que l’on ne puisse rien lui reprocher. Elle a cherché à ne pas bousculer, à faire plaisir, à faire avec les cabinets “que l’on connait”, ... Autrement dit, elle a élaboré une solution en se tournant vers le passé, et en cherchant à se protéger, non pas en cherchant à créer véritablement un espace de dialogue avec les cadres en question dans lequel la question de l’évolution de leur métier aurait pu se poser sérieusement.

Par ailleurs le choix de la sécurité, s’est associé à un malaise important, au sentiment de ne pas vraiment comprendre ce qu’on lui demande. Oui, parce qu’en même temps l’entreprise ne cesse de vanter l’importance de la créativité, de l’innovation, … Malheureusement, les êtres humains n’ont pas encore inventé de chemin pour parvenir à être créatif et innovant lorsqu’ils n’ont pas le droit d’échouer, de faire des erreurs, c’est-à-dire, lorsqu’ils n’ont pas à strictement parler le droit d’apprendre et d’expérimenter, et probablement d’utiliser une partie de leurs talents. Enfin, il est clair que l’injonction paradoxale devant laquelle cette personne se trouvait avait tendance de son propre aveux à générer un sentiment de perte de sens.

Les neurosciences montrent qu’il est nécessaire d’imposer des limites à l’exigence d’utilité, d’efficacité.

Ainsi donc, une entreprise qui voudrait être en capacité d’innover doit imposer des limites à la question de l’utilité et de l’efficacité. Chacun d’entre nous peut en faire l’expérience dans sa propre vie : pour se réinventer, imaginer des nouvelles possibilités de fonctionnement, d’avenir, de services, etc., nous avons besoin de moments où nous ne cherchons pas à être efficaces, où notre temps n’a pas à payer, à être rentable, à produire des résultats, en somme à être utile.

C’est d’ailleurs ce que met bien en évidence le Docteur Jacques Fradin dans ces travaux sur le fonctionnement du cerveau sur lesquels nous nous appuyons dans nos formations à la créativité. L’exigence de résultats, d’efficacité, lorsqu’elle prend une trop grande place, lorsqu’elle constitue un biais dans l’esprit des dirigeants comme des collaborateurs peut réduire notre capacité à mobiliser les zones cérébrales pré-frontales impliquées dans la résolution de problèmes complexes et/ou nouveaux. Autrement dit, les neurosciences nous apprennent que ces biais peuvent réduire notre potentiel créatif. Pour en sortir de nos biais, comme y insistent nombre de philosophes depuis l'antiquité, il faut être capable de prendre conscience des "gonds de notre pensée", et de voir les choses sous un autre angle.

Quelques questions importantes pour finir

Faire émerger des idées neuves, prendre conscience de notre façon de fonctionner ou de dysfonctionner, suppose de sortir la tête du guidon. Mais comment y parvenir ? Comment réussir à créer des espaces de dialogue où l’on peut se donner le temps de réfléchir, et pas seulement de résoudre des difficultés quotidiennes ? Cela paraît d’autant plus difficile que les réformes fiscales, réglementaires, de la formation, etc. concernant l’entreprise sont constantes et souvent difficilement lisibles pour les chefs d’entreprise de PME, sans parler évidemment des TPE. Par ailleurs, notre monde semble lui-même changer toujours plus et plus vite. L’environnement économique paraît plus complexe et plus imprévisible. D’après un baromètre réalisé en 2017 pour le MEDEF, la majorité des chefs d’entreprises considèrent qu’il est plus difficile d’entreprise aujourd’hui qu’il y a vingt ans.

Nos certitudes semblent avoir la vie de plus en plus dure. La concurrence semble de plus en plus rude. Les problèmes environnementaux font planer sur l’avenir de nos enfants une menace de plus en plus concrète, que nous préférons le plus souvent occulter, espérant que d’autres s’en occuperont. Dans ces conditions, comment parvenir à créer une organisation du travail qui soit efficace et innovante ? Et comment parvenir à amener sa propre à l'entreprise à se transformer ? C’est ce que nous verrons dans le prochain épisode.

Quelques questions à se poser

  • Est-ce que nous avons une culture du conformisme ou sommes-nous capable de nous remettre en question et d’inventer de nouvelles solutions ?

  • Sommes-nous capables de prendre le temps de réfléchir collectivement aux grands changements du monde dans lequel nous vivons et qui peuvent influencer l’avenir de notre entreprise ?

Fermons la boucle

  • La question de l’utilité et de l’efficacité est essentielle à la survie et au développement d’une entreprise.

  • Le fait que les acteurs de l’entreprise s’approprient cette question montre leur solidarité à l’égard de la réussite collective.

  • Mais si elle n’a pas de limite, la question de l’utilité et de l’efficacité peut se retourner contre sa propre finalité : garantir la survie et le développement de l’entreprise.

  • Une entreprise doit être innovante dans le monde qui est le nôtre. Pour cela, comme le monde les neurosciences, elle doit imposer une limite à l’exigence d’efficacité.

  • Imposer une limite à l’exigence d’efficacité nécessite une forme d’organisation du travail spécifique, qui tienne compte de la double exigence d’efficacité et d’innovation.