S'il n'y a pas de solution c'est qu'il n'y a pas de problème !

Comment créer une organisation innovante ? La question est difficile. Aucune recette ne saurait être proposée qui puisse s’appliquer sans discernement à tous les cas particuliers. Il existe néanmoins quelques voies prometteuses que nous explorerons dans de futurs articles. Je voudrais partir d’un échange que j’ai eu avec un dirigeant il y a quelques semaines et qui me semble assez typique.

C’est pourtant du bon sens !

Il y a quelques semaines, alors que je donnais une conférence sur le problème de l’innovation tous azimuts et les façons de changer une organisation, un directeur général réagit de la façon suivante : “Je sais qu’il faut innover, je sais que c’est indispensable, mais je n’ai pas le temps”.

Il y a quelque chose d’étonnant, de déroutant même, dans cette déclaration. Un profond sentiment d’impuissance s’en dégage. Ce dirigeant, comme beaucoup d’autres, semble avoir conscience de l’importance d’innover, mais il en est empêché par une nécessité puissante, qui s’impose à lui. Je creuse un peu et me rend bien compte qu’il est sincère. Il entend parler comme chacun de nous de la concurrence toujours plus grande de nouveaux pays, des nouvelles avancées en robotique, en intelligence artificielle, etc. qui vont modifier en profondeur son industrie. La situation lui est plutôt désagréable sur le plan personnel. Elle est la cause d’un stress quasi quotidien, et a fini à la longue par installer chez lui un sentiment d’impuissance qui exprime un pessimisme larvé, mal dissimulé par un optimisme apparent qui est de bon ton pour un dirigeant.

En effet, chaque jour, chaque semaine, depuis qu’il a pris conscience de la nécessité d’innover, il s’efforce de travailler vite, il s’empresse d’accomplir la liste de tâches notées sur sa “To do list”, afin de parvenir à se libérer du temps. Mais chaque jour, ou presque, se répète le même phénomène. Malgré ses efforts, il ne parvient pas à finir à temps son travail et ne consacre finalement aucun effort aux sujets d’innovation. Et lorsqu’il lui arrive de finir son travail en avance, il se rend compte qu’il n’avance pas aussi vite qu’il le faudrait. Cela le décourage parfois, mais il se ressaisit et se rassure “Il faut bien faire tourner la boîte”.

Son attitude apparaît comme du bon sens. En effet, n’est-il pas normal de commencer par s’occuper des nécessités du jour, du court terme, de ce qui “fait tourner la boîte” avant de s’attacher aux sujets d’innovation ? Penser à l’avenir ne doit-il pas attendre que les nécessités du présent soient accomplies ? Cela paraît évident. Du bon sens ! Et pourtant, si on prend un peu de recul, on s’aperçoit que cette stratégie de bon sens ne lui a pas permis de se consacrer à ses sujets d’innovation qu’il estime pourtant si essentiels.

“Si tout est important, c’est que rien n’est important” ?

Comme le dit l’expression : “Si tout est important, c’est que rien n’est important.” Plus clairement, ce qu’il y a d’étrange dans la réaction de ce dirigeant c’est qu’au fond tout paraît important : les tâches quotidiennes, comme les sujets d’innovation. Aucune hiérarchisation n’apparaît dans son discours. Et pourtant, dans les faits, sans qu’il semble bien le comprendre, une hiérarchisation s’opère. C’est le court-terme qui prime. Au fond, il pourrait inverser ses priorités. Commencer sa journée par les sujets d’innovation, y consacrer le temps nécessaire et s’occuper du reste ensuite. Bien sûr, cette perspective peut sembler extrême, et de ce fait irréalisable. Mais elle a le mérite d’ouvrir une perspective nouvelle qui pourrait se révéler féconde. Elle révèle en effet qu’il y a une tension entre son discours qui insiste sur l’importance de l’innovation et ses actes qui lui donnent une place secondaire. Dans les faits, l’innovation passe après tout le reste.

Je demande alors “Ne serait-il pas possible d’organiser votre travail autrement de façon à libérer du temps ?” La réponse ne tarde pas : “Je ne peux pas, il y a trop à faire”. La phrase sonne comme une condamnation. Ce qu’il veut dire, c’est qu’il aimerait avoir plus de temps mais qu’il ne le peut pas. La cause de sa situation est extérieure, elle s’impose à lui. Il n’a sur elle aucun pouvoir. La charge de travail, les soucis, il a l’impression de les subir. Lorsque je lui demande s’il ne peut se faire aider davantage par ses collaborateurs, aussi bien au quotidien que pour les “sujets d’innovation”, il me répond que ces derniers ne sont pas moteurs, invoquant la fameuse “résistance au changement” des Hommes, que “l’innovation ne les intéresse pas”, que déjà il a de la peine à les faire “bouger” sur des petites choses. Bref, son interprétation de la situation la rend en apparence inéluctable. Ses marges de manoeuvre semblent nulles. Cette façon d’expliquer ses difficultés renvoie aux travaux réalisés en psychologie positive d’après lesquels une personne qui pense que ses difficultés proviennent de causes puissantes et extérieures aura probablement plus de difficulté à résoudre son problème qu’une personne qui n’accepte pas ce genre d’explication. (cf, Martin Seligman, La Force de l’Optimisme)

“S’il n’y a pas de solutions, c’est qu’il n’y a pas de problèmes” ?

Ne devrait-il pas abandonner son désir d’innovation dans la mesure où 1) les forces qui l’empêchent d’innover ne paraissent pas pouvoir être conjurées et 2) où la situation finit par lui donner le sentiment de son impuissance ? La réponse ne tarde pas : “Je ne peux pas lâcher, une entreprise qui n’innove pas est morte”. Récapitulons : il ne peut ni innover car des forces l’en empêchent (charge de travail, résistance aux changement, désintérêt pour l’innovation) ni abandonner son désir d’innovation car cela reviendrait à accepter la mort prochaine de son entreprise. Et lui d’ajouter, “Je cherche une solution, mais je n’y arrive pas.”

Alors qu’il prononçait cette phrase, je fus subitement traversé par le souvenir d’une guêpe prisonnière dans ma cuisine continuant à se cogner à la vitre énergiquement tandis que je lui avais ouvert la fenêtre depuis cinq minutes. Une bonne question ici est la suivante : comment parvenir à résoudre un problème qui est par définition insoluble (en raison dans notre façon de comprendre le problème) ? Comme l’écrivait Wittgenstein, l’un des plus grands philosophes du siècle dernier, “S’il n’y a pas de solutions, c’est qu’il n’y a pas de problèmes”. Notre dirigeant est victime de ce que ce même Wittgenstein appelait une “confusion mentale”. Il tourne en rond sans voir que 1) c’est précisément sa propre façon de comprendre le problème qui le rend insoluble et 2) que sa façon de comprendre le problème n’est pas la seule. Il est au fond assez facile de le comprendre.

“Quand le problème, c’est la solution”

Changeons de perspective. Remémorez-vous l’analyse que notre dirigeant fait de sa situation. Maintenant, au lieu de vous demandez si elle est vraie ou pas, posez-vous plutôt la question suivante : Quels rôles, quels effets, son analyse du problème (et la solution utilisée) pourraient-ils avoir au quotidien ? Il souhaite innover, c’est pourquoi, il se dépêche de travailler. Cet empressement induit une agitation qui s'accroît probablement dès lors qu’il se rend compte qu’il n’ira probablement pas au bout de sa “To do list”. Ce qui lui donne un sentiment d’impuissance, de découragement même parfois. Il se dit qu’il ne fait pas ce qu’il faut pour assurer la pérennité de sa boîte : “Une boîte qui n’innove pas est condamnée à mourir”. Il se reprend en se disant qu’en traitant le quotidien “Il fait tourner la boîte. Et que sans cela, la boîte mourrait bien plus vite.”. Il sent confusément, que ce n’est pas suffisant pour sortir la tête de l’eau sans avoir clairement conscience du fait que sa stratégie pour faire “tourner la boîte” à court terme, réduit considérablement ses chances de survie à long terme. Notre dirigeant est coincé. S'il renonce à l'innovation, il sait que cela lui coûtera très cher, et s'il essaie, il n'y arrive pas et se sent de plus en plus impuissant. Qu'il continue ou qu'il renonce, il perd.

L’agitation, le découragement, le sentiment d’impuissance sont des formes de stress. Notre dirigeant, comme beaucoup d’autres si l’on en croit les études sur la santé des dirigeants, est stressé. Or le stress, qu’il prenne la forme de l’agitation (Stress de fuite) ou de l’impuissance et du découragement (stress d’Inhibition) a des effets néfastes sur nos facultés cognitives et émotionnelles. L’agitation par exemple entraîne de plus grandes difficultés à se concentrer sur un sujet, une certaine dispersion. Concrètement, agités, il nous faut plus de temps pour comprendre un sujet, nous commettons plus d’erreurs, et avons plus de difficultés à les identifier et à les corriger. Nous sommes moins à l’écoute. Nous faisons des choses sans nous rendre compte qu’elles sont inutiles, un peu comme l’abeille dans mon souvenir. Nous sommes plus disponibles pour les stimulations diverses et variées que nous offrent les technologies numériques (mails, sms, alertes, etc.). La dispersion a un coût en temps important. L’impuissance a elle aussi des effets cognitifs : blancs, incapacité à se mobiliser intellectuellement, etc. Et n’oublions pas que le stress se partage facilement, surtout celui du boss.

Le stress ressenti par notre dirigeant, qui résulte de la solution ou stratégie qu’il a mis en place pour se donner du temps pour l’innovation, induit des pertes de temps directes importantes dont il a à peine conscience (en raison même du stress qu’il éprouve). Sans parler des effets qu’ont ses états de stress sur le fonctionnement de l’entreprise ? Combien de projets inutiles décidés sous l’influence du stress monopolisent le temps des collaborateurs ? Combien de priorités prioritaires ont-elles été arbitrairement reléguées au rang de sujet subalternes (Effet Switch) ? Cela signifie qu’il dispose de réelles marges de manoeuvre, en dépit de ce qu’il pense. Par ailleurs, une organisation qui est trop pressée pour prendre du recul sur son fonctionnement génère sans aucun doute des pratiques non efficientes. Les pertes de temps induites par sa stratégie réduisent le temps disponible pour penser aux sujets d’innovation. 

Conclusion

L’analyse que notre dirigeant fait de sa situation rend impossible toute solution venant de lui. Il se sent pris au piège, et impuissant. Et pourtant, il se débat héroïquement pour mettre un peu d’innovation dans son entreprise, tel un Don Quichotte des temps modernes. Lorsque l’on change de perspective. Lorsque l’on se demande comment l’analyse que notre dirigeant fait de sa situation influence son quotidien, on se rend compte qu’il dispose de vraies marges de liberté, et que sa façon de pensée crée en partie la situation qu’il déplore. Depuis quelques décennies, la psychologie, plus exactement les représentants de l'école de Palo Alto, ont étudié précisément le type de phénomène que je viens d'essayer de décrire : lorsque l'on crée un problème en essayant de le résoudre.

Dès lors, son problème est fondamentalement un problème de changement de regard sur sa situation (Se rendre compte qu’il tente de résoudre un problème qu’il juge lui-même insurmontable) et non un problème d’obstacle insurmontable. Il doit simplement se rendre compte que son regard sur la situation le maintient dans un cercle vicieux.

Étonnamment, il lui suffirait de décider de voir les choses autrement pour que le changement débute. Bien sûr, cette décision à elle seule ne suffirait pas à produire tout le changement attendu. Mais ce qui compte c’est qu’il ne pourra plus voir sa situation comme avant, comme étant sans pouvoir. Et partir de là, il deviendra libre de commencer à élaborer un nouveau regard. Cela peut avoir l’air d’un petit changement, mais, comme nous l’apprend l’analyse systémique, les petits changements peuvent engendrer à terme de grands effets. Je crois qu’une telle prise de conscience de la part d’un dirigeant en est capable.

Quelques questions pour finir :

  • L'innovation est-elle réellement indispensable à vos yeux ? Pourquoi ?

  • A quel type d'innovation pensez-vous ? (Produits, process, managériale, etc.)

  • Si l'innovation est une priorité, avez-vous réfléchi aux conditions qui la rendent possible ?

  • Consacrez-vous suffisamment de ressources et d'attention à l'innovation ?

  • Est-elle inscrite dans votre organisation du travail ? Dans vos rituels ?

  • Avez-vous le sentiment d'être tiraillé entre les exigences du quotidien et la nécessité d'innover en vue d'assurer votre réussite à moyen et long terme ?

  • Si vous ne parvenez pas à consacrer des ressources à l'innovation, avez-vous imaginé que peut-être sans le vouloir vous créez en partie votre incapacité innover ?

  • Si, malgré vos efforts, vous ne parvenez pas consacrer du temps à l'innovation, avez-vous déjà songé que ce que vous faîtes pour solutionner le problème pourrait être à l'origine de votre problème ?

PhiloLogos est un cabinet de conseil en innovation et transformation organisationnelle, qui aide les entreprises à réinventer leur rôle en façonnant une vision, une organisation et un modèle de management adaptés à l'ère de l'innovation et des grands défis du siècle.

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