Le changement en entreprise est-il voué à l’échec ?

L’émergence du « Problème de l’innovation tous azimuts »

D’après une étude européenne, mentionnée par François Dupuy dans l’un des ses volumes sur les dérives du management contemporain, l’innovation serait devenue la « valeur » numéro un à cultiver en entreprise. Chacun peut constater l’existence d’une vague d’engouement autour de l’innovation. Tous les dirigeants ou presque veulent que leur entreprise soit perçue comme innovante.  

L’innovation a toujours compté dans l’histoire du capitalisme ; qu’elle soit technologique, organisationnelle, managériale, juridique, ou autre. Mais depuis une quarantaine d’années, l’environnement est devenu plus complexe et imprévisible, donnant à l’innovation un rôle plus fondamental encore. Mondialisation, émergence de la techno-science, de la révolution informatique, de l’éthique de la réalisation de soi et de la « personnalisation de masse », des puzzles écologiques, mise en réseau de la Terre entière, constituent autant de facteurs qui se conjuguent pour accroître la concurrence, fragiliser les modèles économiques en place, tout en rendant l’entreprise plus difficile  à manager. 

La Grande Entreprise, hiérarchique et bureaucratique, qui planifie sa production, dont la naissance avait permis d’immenses gains de productivité et rendu possible celle du couple « Production de masse/consommation de masse », nous apparait de plus en plus comme synonyme de lourdeur, de lenteur, de manque de dynamisme, d’incapacité à innover.

Aujourd’hui, l’innovation doit se généraliser (produits, services, processus de fabrication ou de distribution, sav, communication, management, gouvernance, etc.), se démocratiser (impliquer un maximum de collaborateurs, mais aussi des parties prenantes externes notamment par l’usage des plateformes) et être permanente (Ne plus attendre que la nécessité l’impose).

L’émergence d’un nouveau problème de management ?

S’exerce une pression de plus en plus forte sur les entreprises pour qu’elles placent l’innovation tous azimuts en leur coeur. Les capacités à écouter son environnement pour anticiper les changements, à imaginer des solutions pour s’adapter, et à apprendre de nouvelles pratiques professionnelles, deviennent de plus en plus indispensables. Les compétences acquises et l’expérience comptent toujours évidemment. Mais au-delà (car les compétences sont soumises à la dure de loi de l’obsolescence technique) les facultés cognitives et émotionnelles, l’intelligence dans son sens large, deviennent les ressources primordiales. 

Cette nouvelle donne soulève un problème très difficile. Si la production de beaucoup biens et services peut être rationalisée, c’est-à-dire en transformée en règles à suivre presque bêtement qui permettent de réduire la marge de liberté des collaborateurs et d’établir des normes de production, la créativité, l’apprentissage et la coopération ne se rationalisent pas si facilement. Ce qui soulève un casse-tête pour les entreprises, car ce sont des processus qui supposent que l’on abandonne le désir obsessionnel de maîtriser le temps alors même que ce qui place l’exigence d’innovation au premier plan, c’est le sentiment que tout s’accélère. 

Il y a encore quelque chose qui résiste à l’effort de rationalisation. Pourtant nous essayons. C’est le but des outils d’intelligence collective, de certaines tentatives opérées avec l’intelligence artificielle. Enfin, la psychologie de la créativité, et plus généralement les sciences cognitives, connaissent un boom qui pourrait permettre de mieux comprendre les processus d’apprentissage et créatif et de rationaliser « Euréka! ». 

Dans la mesure ou une rationalisation complète de la créativité, de l’apprentissage et de la coopération ne sont pas envisageables à court terme, les dirigeants et managers doivent résoudre un problème complexe. Si on ne peut contraindre à coopérer, créer et apprendre, il convient d’obtenir le libre consentement des collaborateurs. La grande question devient alors : 

« Comment inspirer la bonne volonté nécessaire à la mise à disposition des facultés cognitives et émotionnelles les plus hautes (des collaborateurs, des foules...) qui permettent d'exploiter les nouvelles machines et les effets de réseaux ? »

Y a-t-il une fatalité de l’échec dans les tentatives de transformation ? 

Alors que l’innovation est devenue essentielle, on ne peut s’empêcher de constater que très souvent les tentatives de transformation des organisations échouent. D’après deux études, 70% des projets de transformation échouent. Dès lors, comment créer une organisation tournée vers l’innovation tous azimuts, si les tentatives de transformation sont généralement vouées à l’échec ? Comment expliquer ces échecs ? D’après ces études, les facteurs techniques ou financiers ne seraient pas capables d’expliquer le phénomène. L’échec des tentatives de transformation serait foncièrement imputable au facteur  « humain ». 

Le phénomène déconcerte beaucoup de dirigeants qui en concluent que la cause est « la résistance au changement des collaborateurs et managers intermédiaires ». Déçus, et à cours d’explications alternatives, nombre de dirigeants semblent conclure qu’il y a une sorte de « nature humaine » où serait inscrite cette fameuse résistance au changement. 

Quoiqu’il en soit, dès lors que vous croyez que la nature humaine s’oppose par principe au changement, la conclusion logique paraît claire : la seule façon de transformer une organisation passe par la contrainte et non en cherchant le consentement. Mais cette conclusion nous amène à une situation étrange.

Le défi posé par l’innovation ? Résoudre un problème paradoxal 

Les dirigeants qui acceptent cette conclusion et qui souhaitent faire de leur entreprise une organisation capable de faire face au problème de l’innovation tous azimuts se confrontent à un problème intéressant qui a tout l’air d’un paradoxe : 

« Comment bâtir une organisation capable d’innover tout azimuts fondée sur le consentement et l’emploi des capacités humaines les plus élevées tout en contraignant ces mêmes Hommes à changer? Comment contraindre les collaborateurs à consentir ? » 

Beaucoup d’entreprises, me semble-t-il, approchent leur transformation en essayant confusément de résoudre le problème énoncé ci-dessus. Elles souhaitent créer une organisation fondée sur l’intelligence au sens large. Elles développent en conséquence tout un tas de discours utilisant des mots clés et destinés à valoriser l’intelligence et obtenir l’assentiment des collaborateurs : l’autonomie, créativité, empathie, bienveillance, initiative, coopération, valeurs, sens, imagination, intelligence collective, etc.

Et de l’autre, l’ensemble des décisions importantes sont prises en petit comité, en secret, sans explication claire, précise, et franche, et disons-le clairement en s’appuyant sur l’idée que ces grandes décisions ne pourraient absolument pas être soumises à un dialogue entre personnes intelligentes. 

Les intérêts et divergences de points de vue entre les directions et collaborateurs apparaissent inextricables aux premiers. Malgré leur « grande intelligence », les collaborateurs sont encore souvent traités comme de petits enfants par ceux-là même qui valorisent leur intelligence. Les observations que j’ai pu  faire montrent que les entreprises qui se jettent dans ce paradoxe ne s’en rendent généralement pas compte ou pensent qu’il s’agit d’un mauvais moment à passer et qu’Avec le temps, va, tout s’en va…

Comment changer une organisation en s’appuyant sur le consentement des collaborateurs ?  

Pourtant, si l’on se penche sur les travaux réalisés en sociologie des organisations par des auteurs comme Michel Crozier, Philippe Bernoux, ou François Dupuy, on peut trouver quelques pistes de réflexion très intéressantes. Ces auteurs ont passé des décennies à observer les processus de changement dans une multitude d’entreprises et ont conduit des dizaines de milliers d’entretiens.

Si l’on se fie à ces recherches, alors il n’y a pas de raison de croire que le changement serait condamné à être inexorablement entravé par un des collaborateurs par nature hostile, mais il y a toutes les raisons de penser que la prudence doit être de mise dans toute transformation. L’expérience montre que certaines entreprises parviennent à impliquer les collaborateurs, à condition cependant de comprendre et d’accepter que :

  1. Toute personne dispose d’une marge de liberté

  2. Toute personne dispose d’une rationalité limitée qui peut la conduire à avoir de bonnes raisons de ne pas accepter le changement

  3. Que les changements ne peuvent se faire sans tenir compte du sens que l’acteur donne au changement

Quelques principes peuvent nourrir la réflexion stratégique, mais ne sont pas à prendre comme les ingrédients d’une recette de cuisine qu’il suffirait de mélanger sans esprit de finesse pour obtenir le résultat souhaité. 

Quels sont les principes susceptibles de favoriser le changement ? La liste ci-dessous est inspirée par ce que j’ai trouvé chez ces auteurs, mais ne s’y trouve pas telle quelle. Plutôt que d’opter pour une description de chacun des principes, j’ai préféré énoncé quelques questions (la liste n’est pas exhaustive) que chaque principe doit conduire à se poser.

1) Principe de sens : 

    • Le projet de transformation s’inscrit-il dans une philosophie d’entreprise (vision, mission, valeurs) vraisemblable, claire, cohérente, crédible, connue et adhérente ?

    • Peut-il s’appuyer sur la culture existante ? 

    • Pourquoi le projet susciterait-il l’adhésion des collaborateurs ? 

    • Pourquoi le projet est-il une bonne idée ?

2) Principe d’écoute ou de réalité :

    • Est-ce que j’ai fait mener par un tiers une enquête sur les réalités vécues par les collaborateurs ?

    • Est-ce que je connais les bonnes raisons que les collaborateurs peuvent avoir contre le projet ? 

3) Principe de pédagogie :

    • Est-ce que nous avons pris le temps de communiquer suffisamment sur le sens du projet, ses raisons, son déroulement ? 

    • Est-ce que nous avons répondu aux objections, clarifié les ambiguïtés, etc. ? 

4) Principe de co-création :

    • Est-ce que les collaborateurs ont la possibilité de façonner, de s’approprier le changement ? 

    • Ont-ils été mis en position de chercheurs ? 

5) Principe d’aide ou de facilitation :

    • Est-ce que les managers (dirigeants) se sont mis au service des collaborateurs afin d’éliminer tout ce qui dans le quotidien pourrait freiner le projet ?

6) Principe d’expérimentation et de petits pas :

    • Est-ce que des expérimentations ont été menées localement et évaluées, avant d’être généralisées ?

    • Est-ce que nous avons montré le bien fondé du projet par des résultats ?

    • Est-ce que nous disposons de rituels de progrès pour avancer dans le projet, et inscrire le projet dans les habitudes ?

7) Principe de confiance, patience, persévérance, détermination :  

    • Est-ce que j’ai confiance dans ma capacité à mener le changement ?

    • Est-ce que j’ai confiance dans la capacité de mes collaborateurs à réaliser le changement ? 

    • Est-ce que je me suis armé de la patience, de la persévérance, et de la détermination suffisantes pour agir dans la durée, et surmonter les aléas, les effets contre-intuitifs ?

Les clés de la sociologie des organisations pour relever les défis de l’innovation

Depuis quatre décennies, l’environnement des entreprises s’est énormément complexifié. Il est de plus en plus indispensable d’écouter l’environnement pour déceler ou anticiper les changements, imaginer des solutions, les tester, en imaginer d’autres, et ce dans tous les domaines de l’entreprise, en tirant profit des bicyclettes de l’esprit que sont les ordinateurs et des effets de réseaux permis par le web.

Cette nouvelle donne rend plus indispensables que jamais l’usage généralisé des facultés les plus élevées : raison, curiosité, étonnement, imagination, empathie, rigueur intellectuelle, intelligence relationnelle,  sens de la justice… qui rendent possibles l’apprentissage, la créativité, l’expérimentation, et la coopération interne et externe.

Le paradigme en management qui a dominé avec succès le dernier siècle est incapable de répondre à cet enjeu. Il s’est construit essentiellement contre la liberté humaine, tandis qu’aujourd’hui, le défi est de s’appuyer sur elle pour penser et façonner l’organisation et les changements qu’elles doit affronter.

Alors, que la plupart des tentatives de changement se soldent par un échec, les recherches en sociologie des organisations nous donnent des clés pour affronter le problème de l’innovation tous azimuts. Dans un prochain article, j’aborderai la question des grands traits caractéristiques des entreprises tournées vers l’innovation ou, selon l’expression de M.Crozier, des « Entreprises à l’écoute ». 

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