La transformation digitale va-t-elle libérer les entreprises ?

 

Dans l’histoire humaine, on observe que l’adoption des techniques relève de deux stratégies. La première, qui est celle des adoptants précoces, consiste à chercher un avantage. La seconde vise à rattraper un retard et éviter in fine d’être éliminé. La prolifération des articles, conférences, livres, etc. sur la digitalisation, alimentés par des exemples de bonnes pratiques, indique probablement que pour quelques secteurs d’activité, seule la seconde stratégie reste ouverte. La digitalisation est donc déjà une question de survie, en même temps qu’un sujet de perplexité, de questionnements, d’hésitations, de doutes. Partout, on entend dire que la digitalisation de l’entreprise va engendrer une organisation du travail plus collaborative (dans laquelle les équipes et leurs membres auront plus d’autonomie) ainsi qu’un aplatissement des structures hiérarchiques traditionnelles héritées de la révolution industrielle ; le tout cimenté par une confiance retrouvée.                   

Il se pourrait donc que la digitalisation soit en train de conduire mécaniquement les entreprises vers leur “libération”. Mais est-ce vraiment le cas ? On peut en douter. En effet, à y regarder de près, les réalités désignées par le mot “digitalisation” n’échappent pas à l’ambivalence du progrès technique analysée par J.Ellul il y a quelques années  : c’est-à-dire le fait que tout progrès technique comporte des effets positifs et négatifs inséparables. Les outils digitaux augmentent nettement la capacité d’une organisation à travailler en réseau, en pair à pair, avec une liberté importante, tout en rendant possible dans le même temps une surveillance et un contrôle sans précédent et automatisé des collaborateurs. Par ailleurs, elle permet d’automatiser de plus en plus d’opérations au niveau notamment des fonctions supports : Marketing, RH, etc. et de transférer au consommateur une partie des opérations traditionnellement assurées par les salariés (Mc Donald, Drivy, Blablacar, Uber, etc.). Le besoin de travail salarié s’en verra probablement réduit drastiquement, sans que quiconque puisse affirmer avec certitude que les pertes seront compensées par les nouveaux métiers qui émergeront. Le côté “sombre” de la digitalisation (l’automatisation qui rend possible un contrôle plus important et une réduction des effectifs) n’est pas pour encourager la confiance, ni l’autonomie ou la liberté. D’où l’on voit que la digitalisation n’entraînera pas mécaniquement une libération des entreprises.        

Toutefois, si tout progrès technique est ambivalent, cela ne signifie pas pour autant que nous ne disposons d’aucune marge de liberté. Il revient en effet à chaque entreprise de décider quel sens, elle souhaite donner à sa digitalisation ? Du coup se pose la question de savoir si la digitalisation ne devrait pas être associée à une libération ?

Pourquoi sommes-nous si enclins à penser que la collaboration, l’autonomie, la liberté, sont susceptibles de profiter à l’entreprise, et à ces collaborateurs, de sorte que le besoin réel de contrôle s’en trouve réduit ? Et pourquoi ces caractéristiques typiques des processus de libération bien menés sont-elles associées à la digitalisation ? Il me semble que cela tient à ceci. Au cours de ces vingt-cinq dernières années (au moins) la démocratisation de la micro-informatique puis des smartphones, le développement du web et des moteurs de recherche (Ce que Chris Anderson appelle “Les trois forces de la Longue Traîne”) ont rendu possible la réalisation de projets collaboratifs fondés sur “la sagesse des foules” et alimentés à la bonne volonté. Ces projets ont souvent été d’une ampleur inimaginable quelques années auparavant. Ces projets, comme d’autres tels que DIY Drones, Local Motors, etc., ont ceci de remarquable qu’ils sont égalitaires par nature : la valeur de votre contribution ne dépend pas de votre position hiérarchique, et sont ouverts à une gestion communale au sens définie par la prix Nobel d’économie Elinor Ostrom.

Deux de ces projets dont la réussite est stupéfiante, sont connus de tous : Linux, et surtout Wikipedia. Avant la réussite de ces projets, rien n’indiquait que le meilleur chemin vers la digitalisation ne passait pas par un maintien de la culture hiérarchique classique. S’inspirer de ces projets exemplaires pour réorganiser le travail présente à l’évidence une forte affinité avec un processus de libération.                        

Mais, si la réussite de ces projets est impressionnante et a de quoi éveiller l’intérêt des entreprises en quête d’innovation et in fine de compétitivité, elle pose néanmoins un problème épineux. Si la méthode collaborative, égalitaire (ou dit-on “horizontale”), fondée sur la bonne volonté fonctionne si bien pour résoudre des problèmes, construire des connaissances, concevoir des services, des produits, etc. jusqu’où devrait-elle être appliquée dans l’entreprise ? Pour le dire autrement, ne devrait-on pas l’étendre à la gouvernance de l’entreprise, à la définition de la stratégie, etc. ? 

Un dirigeant, secondé par son DRH, qui déciderait d’introduire la méthode collaborative (ou d’initier un processus de libération) essentiellement pour des questions de performance économique ne risque-t-il pas de voir la situation leur échapper ? Supposons que la génération Y soit réellement en quête de sens, et moins encline à obéir pour obéir ou à évoluer au sein de hiérarchies rigides. C’est une hypothèse à considérer puisqu’elle est en train de devenir majoritaire dans les entreprises et le sera très largement dans moins de dix ans. La question des limites du processus de libération ou de l’application de la méthode collaborative se pose de deux façons. Soit la direction accepte l’idée que le processus pourrait se poursuivre jusqu’à embrasser les délibérations et décisions les plus importantes liées à la gouvernance, soit la direction le refuse et essaye de limiter l’application de la méthode. Dans le premier cas de figure, on aura tendance à observer la formation de pratiques quasi philosophiques qui feront de la vision de l’entreprise, de ses valeurs, de son projet, etc. des choses publiques faisant l’objet d’un dialogue (le monde est important), et finalement gérées en commun. C’est ce qui se passe déjà dans certaines entreprises. Dans le second cas, pour l’entreprise qui voudrait « libérer mais pas trop !», il sera nécessaire de ne pas ouvrir au dialogue les éléments de langage ayant trait au projet, aux valeurs, à la vision ou à la raison d’être de l’organisation. Le réflexe en pratique semble être ici de confier l’élaboration de ces éléments de langage à une agence de communication ou de marketing stratégique, ou de faire les choses soi-même. La seconde voie est le lot de tous les pouvoirs depuis la fin du paléolithique. Il faudra néanmoins donner le change à la génération Y, essayer de la satisfaire. Il y a deux méthodes possibles pour cela. Les deux peuvent être combinées et le sont déjà dans certaines entreprises. La première méthode consiste à utiliser un discours qui déforme la réalité. Par exemple marteler des valeurs qui ne correspondent à rien, ou à très peu de choses. La seconde méthode a été très bien analysée par A.Huxley dans Le Meilleur des Mondes. consiste à essayer de renforcer positivement le comportement des collaborateurs. L’emballement à l’égard du bonheur au travail, du bien être, est en partie liée à ce type de tentative.     

La seconde voie ne me semble pas viable à long terme, et cela en raison d’un phénomène familier analysé par les économistes du bonheur et vu dès les années soixante-dix par Jean Fourastié. Le salarié est aussi un consommateur. Or l’augmentation phénoménale de la production et corrélativement du niveau de vie au cours des Trente Glorieuses a fait émerger en France la société de consommation dont l’un des moteurs consiste à cultiver l’insatisfaction. Toute consommation supplémentaire de biens ou des services (cours de Yoga, cantine Bio, massage, salle de sieste, etc.) a tendance à être rapidement considérée comme normale. Seuls les écarts, c’est-à-dire les progrès, semblent avoir un effet sur le bonheur ressenti. Ce qui signifie simplement que l’augmentation du niveau de satisfaction des collaborateurs risque rapidement de stagner, voire de décroître, à moins que des nouveautés ne soient régulièrement proposées. Ce phénomène a tendance à susciter de l’incompréhension et de la frustration, comme je l’ai déjà constaté en échangeant avec certains dirigeants. Aujourd’hui une certaine tendance exprimée par des concepts comme celui de “Marque employeur” transforme le rapport salarial, faisant  petit à petit du collaborateur une sorte de “client”. Tout cela n’est pas pour faciliter la vie des nouveaux Chief Happyness Officer, dont la fonction naissante risque naturellement d’être définie par des responsabilités, et d’être encadrée par des objectifs quantifiés et progressifs destinés à établir que les responsabilités sont correctement assumées. Mais le bonheur ressenti, celui qui est étudié par les économistes, et celui que devront évaluer les CHO, peut-il croître indéfiniment ? Sans oublier la question de savoir s’il est possible de tenir une personne pour responsable, même partiellement, du bonheur des collaborateurs (même en lui confier l’ensemble des leviers susceptible d’influer sur le bonheur de ces derniers.) ? 

Quelle autre issue a à sa portée une entreprise qui n’imposerait pas de limite a priori à la méthode collaborative et s’engagerait dans une libération ? Comment pourrait-elle donner du sens à sa digitalisation ? Une voie possible consiste à développer une philosophie d’entreprise., c’est-à-dire une réponse à la question du sens de l’action collective de l’entreprise tout en développant une culture du dialogue et un esprit de recherche. Je reviendrai sur ces choses dans d’autres articles.