La recherche du plaisir au travail constitue-t-elle un dangereux mirage ?

Introduction

Les discours sur le bonheur au travail réduisent souvent le bonheur au plaisir. Ce point de vue a en philosophie le nom d’hédonisme.  On ne compte plus les témoignages et reportages mettant en évidence un lieu de travail plutôt cool, plaisant, disposant de l'indispensable Babyfoot, de la console de jeu vidéo, d’un canapé, de smoothies gratuits, de cours de yoga, etc. Le slogan “Faîtes-vous plaisir” (“Have fun!”) est devenu le mot d’ordre rassembleur de ceux qui aspirent à mobiliser les collaborateurs en rompant explicitement avec le sens étymologique du mot qui désigne un instrument de torture : le désormais célèbre trepalium (Origine à laquelle il est souvent fait référence) !

Cette idée que le travail devrait être un lieu de plaisir et non de peine paraît à première vue irrésistible. En effet, qui pourrait bien être assez tordu pour préférer la conception traditionnelle qui voit dans le travail une contrainte faite de souffrance, de pénibilité, etc. ? Plus personne ou presque, sauf les vieux dinosaures, pense-t-on souvent. Les discours sur le plaisir au travail insistent sans exception sur le surplus d’attractivité (Marque employeur), d’engagement et de performance que l’injonction au plaisir est susceptible d’entraîner. Au fond, le plaisir au travail serait utile. Mais qu’en est-il vraiment ? Dans un monde complexe qui exige des organisations une capacité à innover tous azimuts, l’injonction au plaisir une bonne carte à jouer ?

Une vision floue

Les conceptions hédonistes proposées par les défenseurs du bonheur au travail souffrent d’un défaut important. Ils manquent de précision, de clarté. Je n’ai jamais entendu un CHO distinguer différentes sortes de plaisirs, et préconiser certains plutôtt que d’autres tout en justifiant son point de vue, comme le faisait le plus célèbre des Hédoniste Épicure. Tous les plaisirs sont-ils à mettre sur le même plan ? Rien n’est jamais dit sur le déplaisir. Faut-il le fuir absolument, sans quoi on retomberait dans la conception mortifère ? Cela veut-il dire que je dois cesser de faire toutes les choses qui ne me procurent pas du plaisir immédiatement (c’est-à-dire sans passer par la case “effort” qui est souvent déplaisante) et de façon certaine ? Que doit-on faire lorsque ce qui me fait plaisir (par exemple écouter de la musique forte en travaillant et audible malgré mes oreillettes) cause du déplaisir à mon voisin ? Ou lorsque je suis déçu par un projet qui ne marche pas comme je le souhaite ? Dois-je éviter le déplaisir en cachant les problèmes sous le tapis ? Que dois-je faire lorsqu’un collègue arrive déprimé le matin à cause d’un problème sérieux ? Dois-je le fuir pour éviter d’éprouver du déplaisir à mon tour ? Autrement dit, la recherche individuelle de plaisir doit-elle éliminer toute forme d’empathie avec ceux qui, déprimés, agacés, anxieux, risquent de nous causer du déplaisir ? Serait-il possible d’établir un sentiment de solidarité d’équipe en appliquant une telle règle ? Et sans solidarité, peut-on sérieusement espérer bâtir une entreprise pérenne ? Le déplaisir n’a-t-il pas lui aussi un rôle essentiel à jouer dans les relations humaines en l’entreprise comme en dehors (et ce sans êtes masochiste) ?

Pourquoi le bonheur ne se réduit pas au plaisir ?

Si le plaisir a été reconnu par une majorité de philosophes (D’Aristote à Montaigne en passant par Epicure) comme un ingrédient indispensable du bonheur, l’idée que le bonheur soit réductible au plaisir n’a cessé d’être réfutée, depuis les Philosophes de l’antiquité jusqu’aux recherches les plus récentes en psychologie positive. Selon Martin Seligman, le chef de fil de la recherche en psychologie positive, le plaisir est certes un élément de la recherche de bien être ou de bonheur. Toutefois, il n’en est qu’un élément parmi d’autres, et pas le plus important. Pourquoi ?

  1. Le plaisir est éphémère

Le plaisir est une émotion éphémère sujet aux moindres variations de l’environnement, comme de votre état physique. Il faut le renouveler sans cesse, tandis que le bonheur (à supposer qu’il soit accessible) a été conçu comme un état plus durable. Si le plaisir est votre moteur, force est de reconnaître qu’il s’agit d’un moteur toussotant, qui faut entretenir sans arrêt. L’Homme guidé par la recherche du seul plaisir équivaut à ce que Boris Cyrulnick appelle le “Bonhomme instant”, c’est-à-dire quelqu’un qui en recherchant une récompense immédiate est incapable d’agir en se fixant des buts. Sa vie n’a pas de sens, et rien de solide ne peut être bâti : aucune relation, aucun accomplissement, aucun engagement de long terme.

2) Ce qui est complexe exige d’avoir un cap et de dépasser la recherche de plaisir

Toutes les entreprises complexes (apprendre à danser, à jouer du piano, à peindre, à écrire, à faire des mathématiques, de la physique, de la philosophie, bâtir une entreprise qui marche, éduquer des enfants, etc.) nécessitent de rechercher autre chose que du plaisir. Toutes les formes de création, d’apprentissage ou de conception, que ce soit en art, en sciences, en ingénierie, etc. supposent de se fixer comme but quelque chose de plus grand que le plaisir. Sans quoi nous ne pouvons espérer surmonter les difficultés (échec, remise en cause, panne d’inspiration, égarement, perte de confiance ou doutes, etc.) qui ne manquent jamais de se présenter dans le processus de création/conception/apprentissage.

En même temps, nous le savons tous, ce sont ces choses difficiles qui nous élèvent le plus, qui nous apportent les satisfactions les plus élevées. A votre avis, pour combien de restaurants gastronomiques Einstein échangerait-il les efforts que lui a coûté l’élaboration de la théorie de la relativité ? Une recherche de plaisir est donc peu susceptible de porter de réels fruits pour une organisation qui souhaite développer ses capacités à innover tous azimuts.

3) Si le plaisir individuel est la règle, alors que devient le devoir ?

Faire son devoir exige aussi souvent de mettre son bon plaisir de côté. Toute personne ayant eu des responsabilités, ayant eu à tenir des engagements, du parent au politique en passant par le président d’une petite association de quartier ou le chef d’entreprise, sait qu’il doit parfois faire fi de son plaisir personnel pour accomplir son devoir, pour respecter la parole donnée, ou pour espérer réaliser ses ambitions. A quoi ressemblerait une entreprise dans laquelle, la parole donnée serait toujours conditionnée au plaisir de celui qui la donne ? Comment pourrait-on assurer une fiabilité quelconque des engagements dans ce genre de situation ? Et sans fiabilité, comment assurer la confiance entre collègue, avec les clients, les fournisseurs, etc. ?  

L’hédonisme au travail peut-il engendrer un surplus de performance ou engendrer une organisation innovante ?

  1. Les malheurs d’un(e) CHO qui essaye de trouver le bonheur ...

Ce qui procure du plaisir aux êtres humains est assez variable. Ce qui procure plaisir à l’un peut parfaitement causer du déplaisir à l’autre, ce qui peut être source de tensions, voire de conflits. Si votre credo fondamental est “Faites vous plaisir !”, comment allez-vous gérer ces tensions ? En vertu de quel critère supérieur ? Les tensions peuvent se révéler plus compliquées à gérer lorsque la règle du plaisir sert de critère de décision pour construire la vision du bonheur au sein d’une équipe.

Je me souviens d’avoir échangé avec la responsable du bonheur au travail d’une grande entreprise d’ameublement de bureau. Elle me montra le résultat d’un travail effectué par une équipe de volontaires. L’objectif avait été de définir leur conception du bonheur. La méthode employée avait été tout à fait classique, c’est-à-dire efficace, démagogique et amateur. On avait réuni un petite équipe à qui on avait demandé de proposer les ingrédients du bonheur au travail. Ils avaient fait plusieurs propositions. Puis le facilitateur avait essayé de rassembler les doublons, et on avait fini par demander à chacun de pondérer en choisissant trois mots clés. Ainsi le groupe était-il parvenu à isoler six ingrédients du bonheur.

Le critère de décision opératoire était le plaisir ressenti par le collaborateur. Aucun usage de la raison pour justifier, clarifier, formuler précisément, ne fut utilisé. Une question intéressante en passant est de savoir pourquoi dans ce genre de processus d’intelligence collective où les questions éthiques, de sens sont abordées, l’usage de la raison est systématiquement exclu ou très marginal. Je crois que la raison profonde en est que les acteurs pensent qu’il n’y a pas d’objectivité même imparfaite à rechercher pour ces sujets, ce qui rend le dialogue a priori inutile.

Cette façon de procéder est sans doute la meilleure façon de préparer une “tambouille sémantique”. Dans cette situation, il y a deux options. Soit les gens ne tiennent pas compte de la tambouille dans leurs actions, car elle est beaucoup trop imprécise. Soit ils essaient d’en tenir compte et se produisent alors des effets contre intuitifs, autrement dit, les ingrédients du bonheur sont interprétés de façon divergente et conflictuelle par les acteurs de l’entreprise ce qui occasionne des tensions et dégrade l’ambiance alors que l’intention était précisément de les apaiser. Et comme, depuis le début, le critère de correction implicite est subjectif, aucune méthode n’est à disposition pour gérer les divergences d’interprétation.

2) Le piège de l’habituation

Il y a un phénomène qui suscite l’intérêt des économistes du bonheur depuis la Fin des trente Glorieuses. Comment se fait-il que l’augmentation de la richesse, au-delà d’un certain seuil, ne semble plus entraîner un accroissement de la satisfaction des citoyens ou même pire entraîner une baisse de satisfaction ? Ce qui procure du plaisir à un moment peut cesser d’en procurer très rapidement en raison d’un phénomène d’habituation.

Vous êtes contents d’emménager dans un bureau plus grand. Mais au bout de quelques mois, la différence avec votre ancien bureau ne compte plus. Vous obtenez une augmentation de salaire, vous êtes très content, mais après quelques mois, elle vous paraît acquise ou normale. En revanche, si vous deviez retourner à l’ancien bureau ou à votre ancien niveau de salaire, cela vous causerait certainement une vraie déception. Ce qui compte, ce sont les écarts, le progrès, sinon l’insatisfaction revient.

Autrement dit, les tentatives de générer du plaisir au travail en offrant des avantages ont toutes les chances de tomber dans une sorte de course en avant, qui si elle s’arrête finira par transformer tous les acquis passés en handicaps et sources d’insatisfaction. Il m’est arrivé plusieurs fois d’entendre des dirigeants déconcertés par l’attitude de leurs collaborateurs qui moins d’un an après avoir commencé à bénéficier d’une salle de détente coûteuse n’y prêtaient presque plus attention ou exigeaient de nouvelles choses.

Nous devrions être attentifs à un changement culturel dont on parle assez peu (Rifkin l’évoque dans son Livre La Fin du Travail). Pour bâtir nos sociétés de consommation, nous avons dû nous acculturer profondément à partir du début du XXième siècle. La consommation était alors considérée d’un mauvais oeil. Mais nous avons dû apprendre à l’aimer, et pour y parvenir nous avons dû désirer plus, mais surtout à cultiver perpétuellement l’insatisfaction. Mentalité qui était fondamentalement étrangère à celles des peuples au dix-neuvième siècle. Il suffit de se plonger dans la littérature de l’époque pour le constater (Dans Germinal par exemple). Aujourd’hui, la montée en puissance du bonheur au travail cache en réalité une extension de la logique l’insatisfaction à l’entreprise que peu de dirigeants ou de CHO comprennent. C’est une raison pour laquelle, le sujet exige beaucoup plus que des bonnes intentions.

3) Et pour ceux dont le métier est objectivement pénible…

Le dirigeant d’une entreprise de restauration collective me disait il y a quelques mois : “Parler de plaisir au travail, c’est compliqué, car nos collaborateurs de terrain ont un travail difficile, peu valorisant et souvent ingrat.” Ce dernier mettait le doigt sur un point important. Que peuvent bien penser de ces injonctions au plaisir ceux dont le travail est objectivement pénible et qui travaillent parce qu’il le faut bien ? Quels effets pourraient bien avoir sur ces personnes les injonctions à prendre du plaisir ? Je ne connais pas d’étude sur le sujet. Je n’ai que des témoignages en tête. L’injonction au plaisir peut facilement donner l’impression que la direction est totalement déconnectée de ce qui se passe sur le terrain, et donc ne se soucie pas vraiment de son personnel. Elle peut aussi entraîner une culpabilité, ou un découragement, lié à au fait que le discours vous renvoie à une réalité peu glorieuse : que vous exécutez un job pas très bien payé, pas très intéressant, peu valorisé. Il y a peu de chances que l’entreprise envoie des coachs pour développer un autre regard...

Conclusion

Définir le bonheur par le plaisir, au-delà de la confusion des discours, présente de nombreuses difficultés. La recherche de plaisir n’est pas capable de d’engendrer une authentique satisfaction ni de permettre d’affronter les sujets complexes. La recherche de plaisir est incapable de produire du sens au niveau individuel comme collectif. Si la recherche du plaisir est la règle, il n’a plus de place pour le devoir, c’est-à-dire pour le sens des responsabilités, et l’attribution d’avantages plaisants risque d’entraîner des effets contre intuitifs et d’empirer les choses, ou de créer une course en avant.

En somme, une entreprise qui voudrait être conséquente dans son appel au plaisir dans le travail en viendrait à être incapable d’être à la hauteur des enjeux de notre époque. Comment bâtir en effet une organisation capable de penser son propre fonctionnement et son environnement, capable de trouver des nouvelles idées et de les tester rapidement, etc. si la recherche du plaisir est le seul moteur ? Si vous avez quelques doutes, je vous invite à faire une expérience de pensée. Essayez pendant une semaine de travailler en recherchant uniquement votre plaisir et en fuyant le déplaisir. Faites ensuite le bilan de votre semaine.

Enfin, si la recherche de plaisir n’est pas le bon crédo pour les collaborateurs comme pour affronter les enjeux auxquels font face les entreprises, quel chemin explorer ? Nous essaierons d’apporter des éléments de réponses dans un prochain article.

Fermer la boucle :

  • Beaucoup de discours assimilent le bonheur au travail à une question de plaisir.

  • Ces discours supposent de façon erronée que nous avons le choix entre concevoir le travail comme une contrainte pénible ou un lieu de plaisir. Il existe une pluralité d’alternatives à la conception hédoniste du bonheur. Par ailleurs, rien ne nous oblige à penser le travail selon l’alternative : bonheur ou trepalium.

  • Ces discours proposent une vision assez floue. Beaucoup de questions déterminantes ne sont pas posées.

  • Définir le bonheur par le plaisir est sans doute la plus mauvaise définition de imaginable.

  • Une entreprise qui voudrait instaurer l’éthique du plaisir de façon conséquente connaîtrait probablement de nombreuses difficultés : incapacité à réguler les tensions, disparition du devoir ou sens des responsabilités, incapacité à apprendre, créer, relever les défis.

Quelques questions :

  • Quelle est votre conception du bonheur au travail ? Se réduit-elle au plaisir ? Sinon, que comporte-elle en plus ?

  • D’après quels critères évaluez-vous conception du bonheur au travail ? Comment pourriez-vous la justifier ?

  • Comment avez-vous élaboré votre conception du bonheur au travail ?

  • Comment votre discours peut-il être reçu par vos collaborateurs ? Quels effets peut-il avoir sur eux ?

  • Quels effets contre-intuitifs peuvent se produire dans votre entreprise ? Comment pourriez-vous y faire face ?

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