"La confiance exclut le contrôle" #1 Les inepties de l'entreprise libérée

Nous sommes parfois impressionnés par des idées que nous ne comprenons pas très bien et sur lesquelles nous n’avons aucun recul critique. Ces dernières peuvent disposer malgré tout d’un fort pouvoir de persuasion et d’influence. La vitesse étant souvent l’ennemi de la clarté, l’univers de discours du management est particulièrement concerné par ce phénomène.

Et dans cet univers, le discours sur l’entreprise libérée occupe une place à part par sa capacité étonnante à générer des confusions et à endormir l’esprit critique. Ce qui a des conséquences pratiques peu souhaitables. Afin d’en donner un exemple, je voudrais analyser rapidement le cas de l’un des crédos de l’entreprise libérée : « La confiance exclut le contrôle ».

Pour éviter tout malentendu, il ne s’agit pas ici de faire l’éloge du contrôle à outrance et du management dit “Classique”, mais simplement de pointer du doigt quelques confusions qui ont des conséquences négatives rarement évoquées dans les articles élogieux sur le sujet.

Mystifié par Jean François Zobrist

Il y a quelques années, j’eus la chance d’assister à une longue intervention de monsieur Zobrist. J’en fus particulièrement impressionné. Je sortis de cette réunion avec un sentiment de fraicheur et plein d’espoir en l’avénement d’un Grand Soir du management. L’homoncule amateur d’utopie qui vit au fond de mon cerveau s’était régalé du discours de ce bonhomme semblant tout droit sorti d’un conte de Walt Disney !

Je retiens de cette journée un moment particulièrement frappant. Alors que monsieur Zobrist finissait une longue tirade sur la confiance, un dirigeant d’entreprise interloqué leva la main et demanda, presque en s’excusant : « Mais, alors, d’après vous, la confiance exclut le contrôle ? ». A peine, son souffle s’était-il interrompu que monsieur Zobrist, tonitruant, l’interrogea en retour : « Tu as confiance en ta femme ? ». Surpris, l’autre répondit affirmativement. Zobrist mit alors le coup de grâce à toute l’assemblée : « Alors, est-ce que tu la suis quand elle va chez le coiffeur ? La confiance exclut le contrôle. On ne contrôle rien.»

Un silence assourdissant s’en suivit. La centaine de personnes présentes parut mystifiée par ce qui avait tout l’air d’une évidence ! Une évidence, pourtant souvent si éloignée du quotidien vécu dans les entreprises par les dirigeants et les collaborateurs.

Comment résister à un tel argument ? Faut-il y résister d’ailleurs ? N’est-ce pas déjà être un peu coupable que de vouloir questionner l’évidence si éloquemment énoncée par monsieur Zobrist ? Si on accepte le rapprochement entre le mari jaloux et le dirigeant qui contrôle le travail de ses collaborateurs, on peut facilement se dire que contester le point de vue de Zobrist reviendrait à défendre le mari jaloux qui s’abaisse à suivre son épouse chez le coiffeur.

Deux questions pas tout à fait inutiles

En vérité, la force de persuasion de la formule « La confiance exclut le contrôle. » provient du fait qu’on la situe dans une alternative trompeuse. C’est ce qui arrive lorsque l’on tire des conclusions générales en partant d’un exemple (ici le cas du mari jaloux) qui n’exprime pas la diversité des usages d’un concept. Soit, vous avez confiance et vous ne contrôlez rien ; soit, vous n’avez pas confiance et vous contrôlez (tout). Si vous acceptez cette alternative, il est presque impossible d’échapper à l’argument de Zobrist, sauf à être prêt à passer pour un « salaud de patron », réactionnaire et rétrograde. Notre concept de confiance est cependant bien plus complexe que ne le suggère le propos de monsieur Zobrist.

En quoi l’alternative est-elle trompeuse ? Pour le comprendre, il faut plonger dans l’usage ordinaire du langage. Comment utilisons-nous en pratique les concepts de confiance et de contrôle. Une analyse non exhaustive est suffisante pour manifester l’erreur de Zobrist. Il faut distinguer deux questions pour le comprendre :

  1. Accordez-vous à un collaborateur votre confiance de prime abord, sans que celui-ci ne vous donne de bonnes raisons de lui faire confiance ?

  2. Tenez-vous compte du comportement futur de ce collaborateur pour ajuster le niveau de contrôle ?

Quel est votre rapport à la confiance ?

Si l’on combine les réponses possibles à ces deux questions, on obtient quatre profils. Le premier correspond à une attitude de parfaite crédulité, à la foi du charbonnier, à la confiance aveugle, aux coeurs simples décrits par certains auteurs du XIXème comme Tolstoï : dans ce cas, vous accordez votre confiance de prime abord et vous maintenez votre confiance quoiqu’il arrive, sans ajustement. Nommons ce profil la Pleine Confiance.

A l’opposé, on trouve celui qui répond négativement aux deux questions : celui qui n’accorde pas sa confiance de prime abord, et qui ne tient pas compte du comportement futur pour ajuster le degré de contrôle. Ce profil, c’est celui du dirigeant qui pense que la méfiance et le contrôle créent la crédibilité et considère que même lorsque le collaborateur est fiable, il ne faut pas relâcher sans quoi sa fiabilité risquerait de s’évanouir. Le présupposé implicite ici consiste à croire que le collaborateur n’est jamais motivé à être fiable par autre chose qu’une pression extérieure. Nommons ce profil L’Autoritaire. L’autoritaire ne fait jamais confiance, quoiqu’il arrive.

Il y a ensuite deux profils plus modérés pour lesquels la confiance est une relation dynamique, c’est-à-dire une relation qui varie dans le temps. Il y a celui de la personne qui accorde sa confiance de prime abord et qui ajuste ensuite le niveau de contrôle en fonction de la fiabilité du collaborateur, et celui de la personne qui demande d’abord à avoir des raisons de faire confiance avant de réduire le niveau de contrôle. Appelons le premier Le Confiant, et le second Le Méfiant. Lorsque l’on a en tête ces quatre profils, il me semble qu’aujourd’hui les deux derniers profils nous paraissent plus désirables.

Le contrôle exprime-t-il nécessairement un défaut de confiance?

Le slogan “La confiance exclut le contrôle” repose sur l’idée que le seul et unique motif possible d’un acte de contrôle est un manque de confiance dans la personne contrôlée. Or cette prémisse implicite est tout à fait fausse. Un acte de contrôle (c’est-à-dire basiquement une vérification.) peut aussi bien exprimer de la confiance qu’un défaut de confiance. Quelqu’un peut contrôler votre travail parce qu’il a une confiance indéfectible dans votre capacité à progresser. C’est ce que font les bons enseignants avec leurs élèves. C'est le cas généralement dans les situations de transmission de savoirs.

Le contrôle peut même être désiré par une personne qui a conscience d’une double caractéristique de tous les êtres humains non surnaturels : nous sommes fiables, mais faillibles. Si nous n’étions pas fiables, nous ne serions aucunement dignes de confiance (pas plus pour contrôler nos pairs d’ailleurs !), et si nous étions infaillibles, le contrôle n’aurait aucun utilité car il n’y aurait aucune erreur ou amélioration à rechercher (Il faudrait supposer aussi que nous sommes moralement irréprochables).

Sans contrôle, coopérer est-il possible ?  

Cette double caractéristique donne tout son sens au besoin que nous avons de coopérer, c’est-à-dire de nous entraider en vue d’atteindre un but. Une personne qui écrit un article par exemple peut parfaitement désirer être contrôler par un pair parce que cela l’aidera à améliorer son travail. Et d’ailleurs, le fait que quelqu’un accepte de faire le job en donnant sincèrement son avis témoigne d’une forme de confiance dans la personne qui écrit. La coopération suppose à la fois la confiance et le contrôle, et parfois, les deux se confondent.

Implicitement, en opposant systématiquement confiance et contrôle, les discours sur l’entreprise libérée sont incapables de tenir compte de cette double caractéristique : fiables mais faillibles. Ce qui est problématique dans la mesure où les entreprises, faisant de plus en plus face au défi de l’innovation tous azimuts, ont un besoin grandissant de mobiliser les intelligences multiples qui travaillent en leur sein. SI tout ce qui ressemble de près ou de loin à du contrôle est à proscrire (c’est-à-dire, basiquement, les tentatives pour vérifier la correction d’un résultat, d’un travail accompli, d’un point de vue, etc.), une simple objection ou demande clarification au cours d’une réunion l’est aussi et aucune coopération véritable n’est possible.

La coopération a le vent en poupe. Beaucoup trouve cela cool ! Mais en vérité, c’est une forme de collaboration très complexe qui exige plus que des bons sentiments, de la bienveillance, etc. Mon expérience, et de nombreux témoignages, indiquent que ne pas avoir conscience de cela crée des désillusions, de la frustration, de l’hypocrisie, du conformisme.

Le Leader libérateur bénéficie-t-il d'une confiance aveugle ?

Si l’on en croit Jean françois Zobrist, et Alexandre Gérard aussi, la Pleine Confiance, c’est la confiance du charbonnier, celle qui se passe de preuve, et qui se donne sans raison, gratuitement, par générosité. Et comme, aucune forme de contrôle n’est compatible avec la confiance, dans une entreprise libérée (de la méfiance) les dirigeants et les collaborateurs sont censés s’accorder mutuellement une confiance aveugle. Notons que, même si les discours de Zobrist et Gérard ne le précisent pas, cela semble valoir aussi pour la confiance que les collaborateurs doivent accorder à leur Leader Libérateur. On peut le comprendre. D’autres Leader Libérateurs du passé virent dans la foi du charbonnier un bon moyen de gouverner les masses. Toutefois, on peut se demander dans quelle mesure cette exigence est compatible avec la prétention des Leaders Libérateurs a avoir un petit ego... J’exagère un peu, bien sûr, mais c’est pour montrer le caractère absurde du crédo lorsqu’on le prend au sérieux.

Auto-contrôle ou contrôle de tous par tous ?

Dans les faits, il est possible que dans de nombreuses « entreprises libérées » l’idéologie de l’absence de contrôle aboutisse paradoxalement à un contrôle permanent et automatique exercé par les pairs, en remplacement du contrôle exercé de l’extérieur par le manager. Un contrôle légitimé, décomplexé, par l’appel à l’autonomie des équipes. J’ai entendu plusieurs dirigeants d’entreprises libérées évoquer le fait que l’auto-contrôle par les équipes pouvait aboutir à des comportement plus durs. “Ils ne sont pas toujours tendres…”

Les collaborateurs entre eux ne devraient-ils pas aussi s’appliquer cette règle de confiance ? En réalité, il nous est probablement impossible de suspendre volontairement tout contrôle de nos pairs de façon définitve. Pour le dire autrement, il nous est impossible de suspendre définitivement tout jugement à l'égard de la fiabilité des personnes qui nous entourent, et dont nous dépendons en partie (d’autant plus dans des organisations décloisonnées).  Les réseaux de coopération nécessitent pour fonctionner que les membres sachent s'évaluer pour bien fonctionner. La question porte sans doute davantage sur la manière de contrôler.

Du point de vue de l’organisation, le contrôle par les pairs peut sembler moins coûteux en ressources. Mais, si aucune culture du dialogue ni aucun sens profond du rôle fondamental de la conflictualité des points de vue ne sont développés (Choses qui sont trop souvent inexistantes dans les organisations), alors la situation peut devenir très oppressante (notamment pour ceux qui ne rentrent pas totalement dans le moule), et encourager fortement le conformisme, ce qui est problématique pour une organisation qui ambitionne d’être innovante, ou de faire du bonheur de ses collaborateurs le moteur de sa performance... (Autre crédo : “Pas de performance sans bonheur.”)

Par ailleurs, lorsqu’aucune culture du dialogue n’est activement développée (culture qui ne fait guère partie de notre culture globale, ni de notre formation scolaire), il y a un risque de voir une situation décrite comme une situation de “Pleine confiance” devenir en fait indiscernable d’une situation de contrôle permanent de tous par tous dans laquelle la confiance n’aucune place. En somme une situation très paradoxale qui peut rendre un tout petit peu anxieux et angoissé !

Conclusion

Comprendre ce qu’est la confiance à partir d'un exemple frappant égare. Si nous pensons aux situations de la vie ordinaire où la confiance est présente, alors l’exemple de Zobrist cesse de nous impressionner. Nous comprenons qu’il ne permet absolument pas de tirer des conclusions générales du type '“La confiance exclut le contrôle.”. Le caractère très persuasif de son point de vue ne repose en réalité que sur une alternative trompeuse. Le concept étroit de confiance utilisé par les défenseurs de l’entreprise libérée a d’autres conséquences que nous avons brièvement décrites (D’autres n’ont pu être abordées ici et viendront plus tard).

Si l’on en croit certains travaux de sociologie (Vincent De Gaulejac, François Dupuy), nous avons connu une inflation du contrôle dans les entreprises au cours des dernières années. Cela étant admis, la solution ne réside certainement pas dans un discours irréaliste qui fait de chaque forme de contrôle le symptôme d’un défaut de confiance plus ou moins explicite. Il se pourrait même que cette pseudo-solution cause plus de mal que de bien.

Certains penseront que tout le propos ici présenté n’est que pinailleries, l’expression d’un philosophe qui aime couper les cheveux en quatre, et que ce sont les actes qui comptent. Oui, c’est vrai, les actes comptent énormément. Mais je poserai la question suivante à ce lecteur (qui aura sans déjà abandonné la lecture) : comment un concept confus peut-il aboutir à une bonne exécution ? En vérité, je mets ma main au feu que la réussite de Jean François Zobrist chez Favi, n’a pas reposé sur l’application de ce crédo, même si ce dernier a pu être utilisé de façon efficiente dans sa communication d’alors.

L’enjeu pour instaurer la confiance n’est probablement pas de prétendre éliminer toute forme de contrôle, mais plutôt d’être capable de dialoguer pour déterminer quels sont les formes et niveaux de contrôle qui permettent de créer et de témoigner de la confiance, de faire fonctionner efficacement la coopération. Quand le contrôle devient-il excessif ? Quand est-il justifié, et même attendu ? Quand manifeste-t-il de la confiance ? Voilà de belles questions à résoudre collectivement par le dialogue...

Boucler la boucle

  • L’entreprise libérée nous dit que la confiance est essentielle pour libérer le potentiel des collaborateurs et booster la performance d’une organisation.

  • Elle nous dit aussi que “La confiance exclut le contrôle.” et nous donne le sentiment que nous devons choisir entre faire confiance aveuglement ou être un fou du contrôle, autoritaire.

  • Cette alternative est totalement fausse et nous égare. On peut distinguer au moins quatre profils exprimant notre rapport à la confiance. Elle s’appuie sur une prémisse fausse : que toute forme de contrôle exprime un défaut de confiance.

  • L’entreprise libérée ne voit pas que le contrôle est à la base de la coopération, et est justifiable a minima par le fait que nous sommes fiables mais faillibles.

  • Dans les faits, on peut se demander comment l’entreprise libérée parvient à distinguer une situation décrite comme une situation de “Pleine confiance” et une situation de “Plein contrôle” d’où la confiance est absente.

  • Comment un concept confus peut-il aboutir à une bonne exécution ?  

Quelques questions à se poser

  • Est-ce que l’argument de Zobrist vous impressionne ? Pourquoi ?

  • Quel est votre profil par rapport à la confiance ?

  • Quel est celui de vos managers ?

  • Où se situe la frontière entre un contrôle légitime qui ne dégrade pas la relation de confiance  et un contrôle illégitime qui devient autoritaire ? Comment pourriez-vous la situer ? Pouvez-vous la situer de façon absolue, dans l’abstrait, sans la co-construire avec les personnes concernées par cette relation ?

  • Quels sont les formes et niveaux de contrôle qui permettent de créer et de témoigner de la confiance, de faire fonctionner efficacement la coopération ? Quand le contrôle devient-il excessif ? Quand est-il justifié, et même attendu ?

  • Évaluez-vous le niveau de confiance dans votre organisation en recourant à une étude ou en vous basant seulement sur votre intuition personnelle ?

  • Si non, pourquoi ? Si oui, de quelle façon exploiter les résultats ? Dans quels aspects du fonctionnement de l’entreprise la confiance est-elle impliquée ?

  • Disposez-vous de rituel pour tisser la confiance ? Evaluez-vous la pertinence de ces derniers ?

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