Les 3 visages de la révolution technologique et leurs impacts sur les entreprises

Depuis plusieurs décennies, les ordinateurs et les autres technologies digitales accomplissent pour nos capacités intellectuelles ce que la machine à vapeur, le moteur à explosion ou l’électricité ont fait pour nos muscles lors du premier âge des machines. Ils nous permettent de faire voler en éclat les limites du passé et d’explorer de nouveaux territoires.

Vous êtes désormais rentrés dans le 2ème âge de la machine..

L’impact des technologies numériques a connu une accélération au cours des vingt-cinq dernières années que les auteurs Andrew Mc Afee et Erick Brynjolfsson ont nommé dans leur ouvrage éponyme Le second âge des machines.   

Selon eux, bien que les ordinateurs aient été inventés dans les années quarante et qu’ils aient fait irruption dans les entreprises dès les années soixante, ce n’est qu’au milieu des années 90 qu’a commencé le second âge des machines. A cette époque, il était devenu clair que l’informatique, associée à une révision des processus (Reengeniering), avait un impact important sur la productivité et que le fameux paradoxe de Solow, du nom du Prix Nobel d’économie, avait été dépassé. Ce paradoxe se résumait par la formule désormais célèbre : « L’âge de l’informatique est visible partout sauf dans les chiffres de la productivité. »

Au début des années 2010, une nouvelle étape est franchie avec l’entrée dans le second âge des machines que McAfee et Brynjolfsson caractérisent par trois dimensions majeures :

  1. L’accroissement et l’élargissement des capacités des machines, que ce soit en intelligence artificielle ou en robotique.

    La victoire en 2012 de Watson, le logiciel d’Intelligence artificielle d’IBM, contre les meilleurs joueurs de Jéopardy, et celle, en 2016, d’Alpha Go (l’intelligence artificielle développée par la filiale de Google Deep Mind) contre le champion du monde du jeu de go, constitue deux moments fort de cette rupture. L’intelligence artificielle est capable aujourd’hui d’accomplir des tâches qui ne sont plus seulement routinières. Elle peut passer des coups de fil, dissouter avec vous en langage naturel, prendre des rendez-vous pour vous, concevoir des Immeubles, composer de la musique, designer des chassis d’automobiles de course, conduire des automobiles, faire des diagnostics médicaux et même des hypothèses scientifiques. (Paradoxe de Polanyi : apprentissage automatique.)

  2. L’émergence des plateformes

    « L’apparition d’entreprises jeunes, grandes et très influentes qui ne ressemblent guère aux entreprises établis des mêmes secteurs et qui sont en train de les perturber profondément. (p.21)» Ils donnent les exemples d’Rbnb, d’Alibaba, Uber, ou de Facebook. Mais, on pourrait évidemment penser à Amazon, Ebay, Blablacar, etc. La puissance des plateformes réside dans leur capacité à mettre en relation des acteurs, à faciliter les transactions entre l’offre et la demande, sans posséder en propre aucun bien, ni produire les services que les gens viennent consommer. Alibaba n’a pas de Stock, Uber ou Blablacar ne possèdent aucun véhicule, Facebook ne produit aucun contenu, enfin Airbnb ne possède aucun hôtel.

  3. L’apparition des foules

    C’est-à-dire d’une « quantité phénoménale de connaissances, de compétences, et d’enthousiasme humains, répartie dans le monde entier » pouvant être mobilisée par une organisation pour réfléchir à un nouveau produit, service, etc., bref pour innover, et cela gratuitement. Wikipedia ne verse pas de salaire à ses contributeurs. Et pourtant, en moins de vingt ans, elle est devenue la plus grande encyclopédie du monde. Les articles sont souvent mis à jour en temps réel. Et son taux d’erreur est du même niveau que les Grandes Encyclopédies traditionnelles comme Britannica. Tout cela repose sur la bonne volonté, sur la générosité des contributeurs. Ce modèle de mobilisation concerne également les entreprises privés. General Electric a lancé en 2014 une communauté de co-création en ligne nommée « First Build ». Chris Anderson, l’auteur de La Longue Traîne, a crée en 2009 une communauté de makers dédiée à la conception de drones bon marchés (DIY Drones). De cette communauté, d’environ quatre-vingt mille personnes, est née une entreprise qui fonctionne sur le principe de l’innovation ouverte, et dont la R&D est assurée gratuitement par la communauté.

Pour les deux économistes du MIT, la nouvelle phase dans le second âge des machines a commencé au « moment où les esprits et les machines, les produits et les plateformes, le « coeur » et les « foules » ont commencé à travailler ensemble et fait jaillir une pluie d’étincelles. Condamnant à l’oubli et à l’obsolescence un grand nombre de présupposés anciens et de pratique bien établies. (p.25)»

Comment repenser l’entreprise à la lumière des évolutions en cours ?

Ces trois tendances appellent à un rééquilibrage au niveau des organisations. Chacune des trois tendances, la machine, la plateforme et la foule a un pendant dans les organisations traditionnelles. Les machines ont comme pendant l’esprit humain, la plateforme les produits et services, et la foule a comme pendant le « coeur ». Le coeur, c’est l’ensemble des connaissances, les compétences, les capacités, accumulées par une organisation au cours de son histoire. Autrement dit, une entreprise traditionnelle utilise l’esprit humain (et le corps aussi d’ailleurs) pour produire des biens et des services en s’appuyant sur un stock de connaissances, expériences, capacités acquises et en développement.

Ce schéma traditionnel paraît remis en question par l’émergence des machines, des plateformes et des foules. Mc Afee et Brynjolfsson ne soutiennent pas pour autant que les machines, les plateformes, et les foules vont faire disparaître dans un futur proche les entreprises telles que nous les connaissons. Il est néanmoins facile de se rendre compte que les trois tendances en question montrent que les technologies de l’information et de la communication sont désormais capables de bien plus que de prendre en charge les tâches routinières au sein des entreprises. Pour eux, ces nouveaux phénomènes appellent davantage à un rééquilibrage. Ils incitent à repenser l’entreprise à la lumière des évolutions en cours afin d’en tirer des opportunités et d’éviter d’être inexorablement dépassée.

Les leçons du passé nous incitent à considérer la portée de cette révolution au delà de la seule question des économies potentielles.

La révolution en cours est comparable à celle que nous avons connu il y a un siècle, dans les années qui ont suivi l’introduction de l’électricité. Nombre d’entreprises qui étaient alors très puissantes n’ont pas saisi l’importance de la révolution portée par l’électricité. Beaucoup ont adopté cette technologie nouvelle car elle générait des économies par rapport au charbon, nécessaire à l’alimentation des machines à vapeur.

Beaucoup de dirigeants ne comprirent pas que d’autres avantages indirects pouvaient être tirés de l’usage de l’électricité en repensant l’organisation de la production, et en inventant de nouveaux outils permettant d’en exploiter tout le potentiel (convoyeur, à bande, grue aérienne, chaîne de montage).

Une question d’adaptation ou de survie pour les dirigeants ?

D’après nos deux auteurs, beaucoup de dirigeants de l’époque restèrent enracinés dans leur expérience, et furent victimes de la « malédiction du savoir » ou « biais du statut quo ». Beaucoup d’entreprises puissantes disparurent, d’autres déclinèrent. L’économiste Shaw Livemore a montré qu’au début des années 30, « plus de 40% des trusts industriels créés entre 1888 et 1905 avaient disparu, et que 11% étaient devenus des canards boiteux, aux résultats plus ou moins bons. En général, les mauvais résultats étaient survenus dans les dernières années étudiées. (p29)» En restant ancrés dans les recettes du succès du passée, beaucoup de dirigeants ont contribué à faire un destin funeste à leur entreprise.

Maximiser ses chances de succès dans un monde en plein rééquilibrage impliquerait donc que les dirigeants acceptent de mettre entre parenthèses leur expérience, ce qui a fait leur succès, pour se mettre à l’écoute de l’environnement, se questionner,  imaginer et tester de nouvelles voies pour leur entreprise.

Pour certains d’entre eux, cela ne sera possible qu’à condition de revoir l’idée qu’ils se font de leur propre rôle au sein de l’entreprise. La complexification de l’environnement au cours des dernières décennies a conduit certains dirigeants, ayant besoin de tout maîtriser ou contrôler, à se laisser accaparer par les « problèmes opérationnels », au détriment de la stratégie à long terme.

Les structures dans lesquelles circuits de décisions et d’informations sont trop centralisées peuvent constituer une charge mentale excessive pour le dirigeant qui souhaitent se mettre à l’écoute des évolutions rapides de notre monde. Et il peut se trouver dans l’incapacité à projeter son entreprise dans le futur. Or comme l’écrivait Sénèque il y a deux millénaires, « Il n’y pas de vent favorable pour celui qui n’a pas de cap. »

Cela étant dit, décentraliser les flux d’informations et de décision suppose de pouvoir se reposer sur, de faire confiance à …

En résumé :

  • Dans les années 90, l’informatique a commencé à prendre en charge des tâches répétitives dans les entreprises.

  • Dans la seconde décennie du deuxième millénaire, l’émergence des machines (intelligence artificielle et robotique) plus performantes, l’émergence des plateformes et des foules donne aux technologies de l’information la capacité à prendre en charge de nouvelles tâches.

  • Cela met en question la conception traditionnelle de l’entreprise.

  • Dans le passé, une révolution similaire avait conduit à la mort de nombreuses entreprises.

  • Les entreprises qui souhaitent tirer leur épingle du jeu doivent être capable d’oublier ce qui a fait leur succès, leur expérience, et se réinventer en se mettant à l’écoute du monde.

  • Cela implique pour les dirigeants de consacrer plus de ressources mentales à la stratégie, et moins à la centralisation de l’information et de la décision.

Quelques questions pour finir

  • Combien de temps consacrez-vous à réfléchir aux évolutions du monde actuel, et à leur impact possible sur votre entreprise à long terme ?

  • Menez-vous une veille pour comprendre ce que vous pourriez tirer des progrès de l’intelligence artificielle ? Des plateformes ? Des foules ?

  • Ou faîtes-vous parti d’un réseau vous permettant de nourrir et d’approfondir votre réflexion ?

  • Avez-vous le sentiment de passer trop de temps à résoudre des problèmes opérationnels, et pas suffisamment à votre stratégie ?

  • Les circuits d’information et de décision ne créent-ils pas trop de goulots ? Ne sont-ils pas trop centralisés ? Ne pourraient-ils être simplifiés ?

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