De l'entreprise libérée à l'entreprise qui libère les énergies

 

Avertissement : 

Dans un article précédent, je posais la question de savoir s'il fallait ou non définir le concept d'entreprise libérée et si cela avait un intérêt pour les dirigeants. La réponse à cette double interrogation était positive. Dans un série d'articles qui paraîtrons au cours des prochaines semaines, je vais essayer d'éclaircir le concept d'entreprise libérée. Le texte qui suite constitue ma première tentative pour clarifier le concept d'entreprise libérée. Il s'agit du dernier chapitre de mon livre sur Perfambiance. Merci par avance pour votre intérêt et vos idées d'amélioration. 

 

Le bonheur est, dit-on souvent, une aspiration universelle. Il est en effet assez rare de rencontrer des personnes souhaitant leur propre malheur ! Et pourtant, l’idée que le travail est une activité nécessairement pénible, dure, déplaisante, demeure profondément enracinée dans nos esprits, comme s’il s’agissait d’un mauvais sort dont nous serions inexorablement prisonniers. Serait-ce le prix à payer pour rendre nos entreprises performantes et nos sociétés prospères ? Le travail constitue encore dans nos sociétés dites “riches” ou “développées” l’activité à laquelle nous dévouons le plus de temps de notre vie éveillée. Qu’un grand nombre de femmes et d’hommes doivent se résigner à ne trouver leur bonheur qu’en dehors dans leur travail apparaît comme une aberration. Que le travail ait à être dur, pénible et déplaisant pour que l’activité économique produise des biens et des services destinés fondamentalement à améliorer la condition des Hommes a de plus en plus l’allure d’un paradoxe. Que la possibilité de s’épanouir dans son activité professionnelle sans sacrifier son équilibre de vie soit l’apanage d’une minorité apparaît de plus en plus comme une injustice.

Bonheur au travail et entreprises libérées

L’intérêt pour la question de la compatibilité du bonheur et de la performance au travail semble grandissant. En France, le succès retentissant du livre d’Isaac Getz et de Brian M. Carney, Liberté & Cie, publié en 2009 cristallise largement cet intérêt. Ces deux auteurs y présentent un grand nombre d’entreprises aux succès surprenants, comme Gore, Harley Davidson, Favi et Sew Usocome en France. Toutes se fondent sur l’idée que cultiver le bonheur des salariés est susceptible d’engendrer une performance organisationnelle accrue. En 2015, la chaîne de télévision ARTE a consacré un documentaire au thème du bonheur au travail en s’appuyant sur ce livre. La convention nationale de l’association pour le progrès du management qui s’est tenue en septembre 2015, réunissant plusieurs milliers de dirigeants d’entreprises, a été consacrée au concept d’entreprise libérée popularisé par ces deux auteurs. En France toujours, un Think Tank, La fabrique Spinoza, se dévoue entièrement à l’étude de cette question et a organisé avec succès une université du bonheur au travail fin 2015 ainsi que les journées du bonheur au travail. Sur google l’entrée “entreprise libérée”, sans tenir compte des recherches étroitement associées, renvoie à plus de 520 000 résultats fin mai 2016, soit 70 000 de plus que début mars. A tout cela il faut ajouter de nombreux articles, des reportages télévisés. Sans compter les conférences données par les défenseurs de l’entreprise libérée et du bonheur au travail disponibles sur youtube où le nombre de vues dépasse plusieurs dizaines de milliers de vues. Sylvain Pierre en comptabilise plus de cinquante mille pour une seule conférence. Mais les interventions de l’un des papes de l’entreprise libérée, Isaac Getz, cumulent plus de 130 000 vues, dont près de 90 000 pour une seule d’entre elles. Jean-François Zobrist, le pionnier de l’entreprise libérée en France, est connu pour avoir libérée la célèbre fonderie picarde qui, dit-on, exporte des pièces en Chine : Favi. Ses interventions dépassent les 130 000 vues. En décembre 2015, un campus des entreprises libérées a même été organisé à Nantes par Audencia qui est l’une des principales écoles de management française. Les 500 places disponibles pour l’événement se sont vendues en deux jours. Une chair ayant pour sujet l’entreprise libérée a d’ailleurs été ouverte au sein de cette école. Bref, on le voit, il y a manifestement un intérêt important pour l’entreprise libérée et plus généralement la question du bonheur au travail. La diffusion de ce phénomène est grandement facilitée par l’usage d’internet, en particulier de youtube, et d’autres réseaux sociaux professionnelles ou non sur lesquels sont partagées ces conférences.

Malaise dans le monde du travail

A quoi est lié l’intérêt pour l’entreprise libérée et plus généralement pour la question du bonheur au travail ? En 2015, Pierre Moniz-Barreto, dans son livre Slow Business, écrit ceci :

“Dans la culture socio-économique dominante de nos sociétés industrialisées et informatisées, nous associons volontiers le mot business à tout un chapelet de sensations et d’idées : challenge, créativité, volonté, réactivité, bien sûr, mais aussi deadlines, pressions, stress et burn out. La simple évocation du mot business amène à nous positionner immédiatement sur le mode fast et speed : nos formations et nos expériences professionnelles nous ont formatés ainsi.”

Début 2014, Le Monde et la plupart des journaux et magazines nationaux publièrent un article présentant les résultats d’une étude menée par le cabinet Technologia. D’après celle-ci plus de 3 millions de français étaient alors au bord de l’épuisement professionnel, plus communément appelé burn out. Ce même cabinet a provoqué un débat largement relayé dans les médias suite à la publication de son rapport suivi d’un appel  pour la reconnaissance du burn out au tableau des maladies professionnelles. La question soulevée a été tranchée par la négative à l’assemblée nationale en juillet 2015. La même année, le cabinet Deloitte a réalisé en collaboration avec cadremploi.fr une étude sur la qualité de vie au travail en France. Les principaux résultats sont les suivants. Les salariés évaluent en moyenne à 4,8 sur 10 à la qualité de vie au travail. A leur niveau de stress, ils donnent la  note de 7/10. Ils sont 57% à estimer que l’origine de leur stress provient de la surcharge de travail (urgence, délais, échéances…). Enfin, 7 salariés sur 10 ne se sentent pas estimés à leur juste valeur tandis qu’ils attribuent à la reconnaissance dans le milieu professionnel une grande importance.

La croyance selon laquelle le stress est en soi une bonne chose demeure largement enracinée. Des recherches commencent à montrer que seule une petite dose de stress peut agir comme un stimulant.Travailler dans le stress réduit considérablement nos capacités intellectuelles ainsi que la qualité de nos relations collaboratives (collègues, supérieurs hiérarchiques, clients, partenaires). La forte présence du stress dans le monde du travail, corroborée par d’autres études a non seulement un effet sur le bonheur individuel et l’ambiance mais également sur la performance des entreprises, et plus généralement sur nos économies. D’après Jacques Fradin, “son coût économique direct serait de l’ordre de 3% du PIB, mais son coût total serait sans doute de 10%, voire davantage.”

En 2007, dans un livre intitulé Diagnose Boreout, un autre syndrome d’épuisement professionnel a fait son apparition : le boerout ou syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui. Selon ses auteurs, Werder et Rothlin,  l'absence de tâches signifiantes serait le principal problème de nombreux salariés. Ce syndrome est caractérisé par trois éléments : l'ennui, l'absence de défis et le désintérêt. Son origine peut résider dans l’incapacité à participer au développement de leur organisation, le sous-emploi de leurs compétences et connaissances ou le manque de reconnaissance. Une enquête stepstone réalisée en 2008 sur 11 000 personnes en Europe montrait que plus de 30% des salariés s’ennuient.

En 2004, Philippe Askenazy publiait Les désordres du travail. Évoquant la dégradation des conditions de travail en France comme dans un grand nombre de pays européens ainsi qu’au Etats-Unis, au cours des années 90 à 2000, il y écrivait ceci :

“Le travail semble sous tension, voire désorganisé. Ainsi les salariés sont de plus en plus nombreux à considérer qu’une erreur dans le travail peut impliquer des risques pour leur sécurité, et à déclarer manquer de temps, ne pas avoir la possibilité de coopérer, vivre des situations de tension avec le public ou travailler dans l’urgence. Plus du tiers des travailleurs déclarent même recevoir des ordres contradictoires. Enfin, l’intensification se retrouve partout, quel que soit le statut du salarié (CDD, CDI, intérim, etc.), quelle que soit la taille de l’entreprise et même si les plus petites, à profession et secteur donnés, présentent généralement des conditions de travail moins bonnes que les plus grandes.”

L’existence d’un certain malaise dans les organisations professionnelles contribue sans doute à sensibiliser les salariés, ainsi que les générations qui entreront prochainement sur le marché de l’emploi, à la question du bonheur au travail.

Critiques de l’entreprise libérée ?

L’intérêt pour la question du bonheur au travail s’est largement cristallisé autour du concept d’“entreprise libérée” qui soulève de nombreuses questions et des débats passionnés. Assistons-nous à une mode qui passera aussi vite qu’elle est arrivée ou à une lame de fond qui va modifier le management de fond en comble, ou à tout le moins le rendre davantage sensible aux aspects humains ? Est-il raisonnable de croire que le bonheur des salariés puisse être compatible avec la performance d’une entreprise, ou plus généralement d’une organisation, publique ou privée ? Ou alors, cet intérêt n’est-il motivé que par une sorte d’idéalisme utopique qui croit y trouver la panacée, l’ultrasolution, aux problèmes vécus au travail ? Si l’entreprise libérée a ses fervents défenseurs, elle a aussi, comme on peut s’y attendre, ses critiques, parfois acerbes d’ailleurs.

L’un des reproches les plus radicaux que l’on puisse imaginer envers l’entreprise libérée est qu’il s’agit d’une imposture. D’après certains critiques, tel François Geuze, dont l’article intitulé Entreprise libérée, entre communication et imposture, sur le site Parlons Rh, a suscité de vives controverses, cette forme de management serait purement irréaliste et mensongère. Elle ferait miroiter un monde de “bisounours”, dans lequel tous les maux auraient disparu, où l'allégresse générale régnerait sans ombre, en raison simplement du fait qu’on a décidé de croire (ou que l’on fait croire) que l’Homme est bon et qu’il n’est perverti que par la société (ici en l’occurrence l’entreprise). Il s’agirait d’une sorte d’utopie destinée selon l’auteur à susciter un large consensus tout en manipulant sournoisement les salariés. Loin de rendre ces derniers plus heureux, ces entreprises mettraient en place une forme de servitude volontaire, de contrôle pernicieux de tous par tous, et engendrerait un malaise généralisé. Au lieu de la confiance promise, on ne trouverait qu’une défiance permanente ! La valorisation exagérée des salariés productifs et une dévalorisation systématique du management intermédiaire, qualifié de “parasites”, et dont la fonction résiderait essentiellement à contrôler de façon quasiment militaire des collaborateurs sans défense, serait le ressort principal de la tromperie. Le tout au service d’une seule intention cachée : accroître les profits sur le dos des salariés. Bref, l’entreprise libérée ne serait en définitive qu’une forme particulièrement sophistiquée de manipulation. Le discrédit du management intermédiaire et des fonctions supports justifierait en particulier des coupes drastiques dans le personnel permettant de réaliser des économies au nom du bonheur de tous ! La culture de l’engagement et de l’initiative encouragerait les salariés à s’investir toujours plus sans contrepartie, gratuitement. On l’aura compris, d’après cet auteur, l’entreprise libérée présente un bilan assez négatif qu’il résume ainsi :

“Nouvelle forme de servitude, défiance à l’encontre de ses soutiens habituels, mauvaise gestion des risques habituellement gérés par les fonctions support, jeux politiques internes renforcés, médiocratie, désagrégation du dialogue social, perte d’expertise, incapacité à faire face aux crises et certainement bien d’autres éléments sont à mettre au passif.”

Sur quoi repose ce point de vue ? En définitive, sur très peu d’éléments factuels. Toutefois, il convient de remarquer que parmi les commentateurs se rangeant du côté de l’auteur, on trouve deux ou trois anciens salariés d’entreprise ayant connu une tentative de “libération” et pour lesquels l’expérience fut amère. Erhard Friedberg, professeur Émérite à Science Po,  co-fondateur de l’école française de sociologie des organisations avec Michel Crozier, a publié un entretien dans Le Monde fin 2015 intitulé “Supprimer la hiérarchie, c’est la solution de facilité à éviter” dans lequel il se montre très critique à l’égard des entreprises libérées. Voici ce qu’il écrit :

“Seul le slogan est nouveau, sans qu’on sache très bien ce qu’il recouvre. A priori, il s’agit du premier niveau de hiérarchie, la hiérarchie dite « de proximité », qui ne serait plus nécessaire.”

S’appuyant sur des enquêtes menées dans les années 70 au sein d’entreprises réorganisées en équipes semi-autonomes, il affirme que la suppression du management de proximité conduit généralement à la dégradation de l’ambiance en raison de la surveillance et du contrôle par les pairs substitué aux managers de proximité. Croire que la suppression de la hiérarchie conduira à la libération des ouvriers relève d’après lui d’une méconnaissance du rôle “souvent ingrat de la petite hiérarchie” et d’une “niaiserie” consistant à ignorer l’importance de la hiérarchie informelle. La “petite hiérarchie” a d’après lui un rôle de régulation (surveiller, punir, récompenser, dialoguer)  qu’il compare à celui de l'Etat vis-à-vis du marché. En l’absence d’acteur régulateur, c’est la compétition généralisée qui s’installe et ne peut semble-t-il que conduire au chaos, ou, à “la guerre de tous contre tous”.

Le professeur Friedberg ne défend pas l’idée qu’il n’y a rien à changer dans l’organisation du travail. C’est plutôt la méthode qui semble le gêner :

“Je ne dis pas qu’une réorganisation du travail ne peut pas avoir de conséquences positives. Mais un tel processus demande un pilotage, notamment de la hiérarchie de proximité. Il faut discuter avec les cadres de proximité, les chefs d’atelier, leur demander comment ils pourraient faire leur travail autrement. Ils ont des tas d’idées !”

Cette citation, à n’en pas douter, étonnera beaucoup d’acteurs qui se lancent dans une libération. Elle étonnera sans doute aussi beaucoup le lecteur qui se serait donné la peine de lire ce livre depuis le début.

Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?

L’entreprise libérée ne serait-elle qu’une imposture ? S’agit-il d’un concept (souvent qualifié de flou) en apparence irrésistible dissimulant une hypocrisie et une avidité sans vergogne ? Ou est-ce simplement une niaiserie pour bisounours ? Les critiques affirment que le concept d’entreprise libérée est un “mot-valise”. Les mots-valises sont des termes connotés positivement ou négativement, dont la signification exacte demeure obscure. “L’avantage” que présentent ces mots réside dans leur grande capacité à créer l’apparence d’un consensus pour ou contre eux. Des expressions comme “liberté de penser”, “développement”, “réactivité” en sont des exemples. Mais, les auteurs ci-dessus semblent néanmoins avoir une idée relativement précise de ce qu’ils cherchent à critiquer. Pour eux, une entreprise libérée est une organisation où à l’initiative de la direction et sans association large des collaborateurs la hiérarchie de proximité, voire la hiérarchie formelle complète, a été supprimée, et où les salariés sont en autonomie complète.

Dans une certaine mesure, le livre de Getz et Mc Carney peut prêter le flanc à ce genre d’interprétation. Il s’ouvre en effet sur ces mots :

“La liberté, ça marche. Dans toutes les sphères de notre existence - politique, économie, loisirs et vie familiale -, nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Pourtant, dès qu’on aborde le monde professionnel, trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à exercer leur métier de leur mieux. Ces contraintes leur donnent l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle, ce qui, à son tour, engendre du stress, de la fatigue et de la démotivation”.

Ce passage semble affirmer tout simplement qu’être totalement libre correspond à l’aspiration profonde de chaque individu, que cette aspiration à la liberté totale marche dans tous les domaines. Le fait qu’elle soit très souvent bridée dans le monde du travail engendre stress, malheurs et contre-performances. Si l’on s’en tient à cette ouverture, on peut aisément conclure que l’idée des auteurs est tout bonnement la suivante : une entreprise est libérée si la liberté individuelle y est totale. Toute organisation qui ne satisferait pas cette exigence ne pourrait être dite libérée.  

Le problème avec cette façon de comprendre le concept d’entreprise libérée, c’est qu’on peut en déduire avec une certitude presque complète qu’aucune entreprise de cette type n’a jamais existé jusqu’à ce jour. Aucune société n’a jamais fonctionné sans un ensemble de croyances, de valeurs, d’habitudes, etc. communes qui structurent la vie collective. L’idée même d’une réflexion, d’une décision ou d’une action faites en “totale liberté”, c’est-à-dire “indépendamment de tout” sont tout simplement vides de sens. Nos raisonnements, nos décisions et nos actions s’appuient toujours sur des éléments (croyances, valeurs, contraintes de temps, de moyens, etc.) qui les conditionnent ou les contraignent, que nous le voulions ou pas. L’idée de “liberté totale” nourrit peut-être certains fantasmes, comme ce fut le cas de beaucoup d’utopies, mais elle ne peut conduire qu’à l’échec et à des déceptions, car elle n’est qu’une chimère.

On peut aussi chercher à définir le concept d’entreprise libérée en précisant ce qu’il n’est pas. On pourrait dire ceci : l’entreprise libérée est une entreprise où l’Homme n’est pas un automate. Comme l’ont montré les sociologues des organisations, même les organisations les plus contraignantes laissent une marge de liberté, si mince soit elle. Si bien qu’aucune entreprise ne contient véritablement des Hommes-automates. Vouloir combiner les deux critères et chercher à distinguer les entreprises libérées des autres en se fondant sur l’alternative : liberté totale contre absence totale de liberté, n’est pas plus prometteur. Le langage tournerait à vide ! Rien ne correspondrait à cette classification.

Mais alors, qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? Ce qui vient d’être dit doit pas pour autant conduire à rejeter le concept défendue par I.Getz. Il y a une autre façon d’aborder un concept : en regardant son application et en essayant de discerner les caractéristiques des choses qui tombent sous lui. En somme, pour mieux comprendre ce qu’est une entreprise libérée, il peut être intéressant d’aller voir les cas étudiés. C’est précisément ce que ne font pas, ou très peu, les auteurs critiques. C’est pourquoi leurs attaques ne tiennent pas compte d’une bonne partie des aspects les plus importants des entreprises libérées. A l’idée que la politique de l’entreprise libérée crée de la défiance et rend les gens malheureux, la meilleure réponse est celle adressée à monsieur Geuze par des commentateurs qu’il semble ignorer : venez visiter les entreprises dites libérées, venez constater par vous-même l’ambiance qui y règne.

Le concept d’”entreprise libérée” n’est pas un concept strictement défini et fermé qui permettrait toujours de trancher de façon assurée la question de savoir si telle ou telle entreprise est libérée ou pas. Si l’on examine les cas d’entreprises libérées étudiés par I.Getz et B.M Carney, on peut se rendre compte qu’elles partagent des airs de famille. Elles ne sont pas une ribambelle de clones. Le degré de liberté accordé aux collaborateurs comme aux dirigeants d’ailleurs est un trait important, mais il n’en est qu’un parmi d’autres. Que signifie l’idée que les entreprises libérées partagent des airs de famille ? Cela signifie que l’on ne s’appuie pas sur un critère (par exemple la liberté) pour caractériser ce type d’organisation, mais sur une pluralité de caractéristiques qui n’ont pas toutes à être présentes (ou pas de la même manière, ou au même degré) dans chaque cas particulier. Les caractéristiques en question sont comme des indices.

Quels seraient les airs de famille des entreprises libérées ? En voici une liste non exhaustive. Beaucoup de ces indices ont été mis en évidence par I.Getz et B.Mc Carney. Une entreprise libérée a un dirigeant assez humble, curieux, courageux, exemplaire et bienveillant qui aime voir “grandir” ses collaborateurs. Le dirigeant, tout comme les managers accordent une grande importance à leur présence sur le terrain. La direction est stable dans sa composition comme dans sa politique. La taille des groupes fait l’objet d’une vigilance particulière pour préserver les liens sociaux, le sentiment d’appartenance à une communauté, limiter le sentiment d’anonymat et les excès de l’individualisme. La structuration des groupes en hiérarchies y est limitée autant que possible pour réduire les lourdeurs, les malentendus, et favoriser l’autonomie individuelle et de groupe. Le pouvoir y est vu comme avant tout fondé sur la légitimité et la confiance, plutôt que sur le statut. Ses signes ostentatoires sont réduits autant que possible de façon à ne pas créer un sentiment injustifié et néfaste d’inégalité. Ces organisations ont toutes une vision commune qui ne se réduit pas à un objectif de chiffre d’affaire, ainsi qu’une haute ambition. La vision donne du sens, inspire le désir de bien faire, et contribue à cimenter la communauté. La culture du partage de la connaissance, de la coopération, du dialogue, de l’initiative est fondamentale. Ce qui contribue au sentiment d’égalité intrinsèque entre les collaborateurs. L’importance d’avoir un langage commun y est reconnue, tout comme celle de rendre cohérents les paroles et les actes. On s’efforce d’éliminer les coûts cachés, et tout ce qui gêne dans l’accomplissement du travail. L’innovation à court et long terme est inscrite dans les modes de fonctionnement ordinaires. La communication s’y veut transparente afin que tous puissent connaître et être associés à la performance de l’organisation. La confiance est considérée comme profitable à tous. Le contrôle y est autant que possible limité, et sert à pallier la faillibilité humaine. La vision de l’homme qui fonde ces organisations rompt avec l’idée d’homo oeconomicus, selon laquelle le ressort fondamental de la motivation humaine est le bien être matériel, le niveau de rémunération. Le court-termisme dans la recherche de profits y est rejeté. Le profit y est perçu comme vital, et bien plus, mais ne constitue plus l’unique finalité de l’entreprise. L’entreprise n’est pas conçue ni ressentie par les collaborateurs et la direction comme un agrégat d’individus mais comme un bien commun que chacun a intérêt à entretenir et cultiver. Voici pour la liste (non exhaustive) d’indices qui dessine la famille des entreprises libérées.

On pourrait trouver qu’il s’agit d’un concept bien compliqué. Beaucoup d’aspects doivent en effet être pris en compte. Mais construire une entreprise libérée est un projet difficile. C’est pourquoi l'initiateur ou les initiateurs du projet doiv(en)t avoir la foi et y consacrer l’essentiel de leurs efforts. La gestion du temps y joue donc un rôle déterminant. En lisant la liste ci-dessus, on voit clairement qu’une grande importance est accordée au langage, ainsi qu’à la cohérence entre ce qui se dit et ce qui se montre dans les actes. Cette reconnaissance n’est que partiellement reconnue en générale. Il est devenu courant de voir les entreprises évoquer leurs valeurs ou leur philosophie sur leur site internet. Il est malheureusement plus rare qu’elles fassent un vrai travail de clarification en interne sur leurs valeurs ou leur philosophie. Beaucoup d’entreprises sous-estiment le pouvoir des mots. Lorsqu’un collaborateur se rend compte que le discours sur les valeurs est vide de sens, cela aura tendance à influencer négativement son rapport au travail et à l’entreprise. Ce point est important. Les entreprises libérées doivent réussir d’une façon ou d’une autre à créer un sens commun sans lequel la compréhension mutuelle est fortement entravée. Cette création est longue car elle n’exige pas seulement que l’on s’accorde sur le sens des mots et sur des constats, mais que des pratiques cohérentes se mettent en place et finissent par former des habitudes. Il est très difficile d’incarner sur le long terme un discours auquel on ne croit pas, qui ne nous habite pas. Or dans ce genre de système, le(s) leader(s) doivent être des modèles à imiter. C’est pourquoi, il est peu plausible qu’une entreprise puisse être libérée par pur opportunisme, sur la base d’un simple calcul.

L’absence de délimitation stricte du concept d’entreprise libérée rend possible des confusions plus ou moins intentionnelles, et par là même des dérives, lesquelles sont bien identifiées par les détracteurs du concept. Il y a aujourd’hui des dirigeants d’entreprise qui affirment lors d’un recrutement qu’ils pratiquent un management libéré sans se rendre compte qu’ils n’y ont rien compris ou qui le font par pur opportunisme, sachant que leur discours peut attirer certains candidats. Il y a des entreprises où l’on imagine que créer une mini-usine et supprimer soudainement une strate hiérarchique suffit à libérer indépendamment de toutes autres considérations, comme il y en a où l’on croit qu’il suffit de se tutoyer pour savoir dialoguer. Il est sans doute impossible d’éliminer totalement les incompréhensions . Et ce n’est pas un label ou une norme quelconque qui pourra vous estampiller “Entreprise libérée”. Il y a deux raison à cela. La première c’est que, comme nous y avons insisté, le coeur d’une entreprise libérée est son ambiance, et cela se quantifie mal. L’ambiance se ressent, se vit. la seconde raison, c’est que l’entreprise libérée est un mythe. Mais nous allons y revenir.

La thèse selon laquelle l’entreprise libérée est une imposture, c’est-à-dire une tromperie de la direction repose en apparence sur un ou deux témoignages (Geuze donne sur sa page Youtube une tribune à un salarié ayant vécu une “libération” désastreuse sous le titre “Malheur au Travail” parodiant le documentaire d’ARTE évoqué au début de ce texte.). Dans un dialogue constructif, on s’attend à ce que chacun des protagonistes applique le principe de charité, c’est-à-dire s’efforce de donner une interprétation qui rende justice et même donne le plus de vraisemblance aux thèses de ses opposants. Malheureusement, on ne trouvera rien de tel dans l’argumentation présentée par monsieur Geuze ou monsieur Friedberg. En quoi y a-t-il manque de charité ? Ils s’appuient sur une simplification précise du concept d’entreprise libérée, tout en reprochant par ailleurs à Getz et Mc Carney de ne pas en proposer une idée claire. Ils ignorent les cas particuliers présentés qui donnent lieu à des ajustements du concepts. Mais surtout, monsieur Geuze semble s’obstiner à considérer que quelques cas d’applications malhonnêtes ou peu intelligentes du concept montrent la vraie nature de l’entreprise libérée, comme l’intention de libérer une entreprise ne pouvait que cacher une arrière-pensée funeste aux salariés. Aucun argument n’est pas avancé en soutien de cette accusation.  

Peut-on instrumentaliser l’entreprise libérée et faire plus de mal que de bien ? Evidemment. Est-ce que cela arrive ? Certainement. Cela montre-t-il que toutes les entreprises qui cherchent à se libérer ou se disent libérées sont des impostures et préparent de mauvais jours à leur salariés ? Non, évidemment. Au manque de charité, on peut ajouter, concernant l’argumentaire de monsieur Geuze, un défaut de logique. Si vous rencontrez un chinois et que vous le trouvez sympathique, allez-vous en inférer que tous les chinois sont sympathiques ? Evidemment non. Pourquoi ? La raison en est que nous savons tous qu’un raisonnement qui généralise à partir d’une base de cas particuliers voit sa fiabilité dépendre de la richesse des cas particuliers sur lesquels il se fonde. Généraliser à partir d’un ou deux cas particuliers revient à produire un stéréotype, un préjugé. Or monsieur Geuze ne semble pas capable de produire un nombre suffisant de cas particuliers pour soutenir sa conclusion. Le problème de la polémique ou des panégyriques est que l’argumentation y est vite oubliée au profit de la volonté d’avoir raison. La caricature y prend naturellement le pas sur la précision et la rigueur.

Pourquoi l’ “entreprise libérée” est un mythe ?

Il serait vain de prétendre délimiter définitivement le concept d’entreprise libérée - ce que font ses détracteurs. La raison en est simple : les tentatives de libération sont avant tout des expérimentations, des successions d’essais, d’erreurs et de corrections. Même si I.Getz et Mc Carney ont su dégager certains traits caractéristiques, il n’est pas interdit de penser que d’autres pourraient apparaître, tandis que certains disparaîtraient, ou paraîtraient moins importants. Il serait également dommage de voir les défenseurs de l’entreprise libérée s’engager dans une lutte fratricide pour l’orthodoxie, type de lutte qui jalonne l’histoire de nombreuses religions, et qui disperse généralement une énergie importante qui serait certainement mieux employée ailleurs.

Cette remarque permet de mettre l’accent sur un point qui est absent des critiques et qui ressort nettement lorsque l’on écoute les personnes qui s’engagent dans la démarche. Libérer, c’est tâtonner, libérer c’est voir l’erreur non comme une faute mais comme un résultat qui permettra de trouver une meilleure solution. C’est un aspect important de cette mentalité qui tranche radicalement avec le rapport au savoir, à l’erreur et à l’action qui domine l’enseignement et le fonctionnement des entreprises en France.

La notion d’entreprise libérée suggère que l’on parle d’un état de faits stable, sans changement. Une expression comme “entreprise en libération” serait peut-être plus juste. Elle indiquerait clairement que nous parlons avant tout d’un processus, de quelque chose qui évolue constamment via ces suites d’essais, d’erreurs et de corrections. Le terme du processus n’est pas connu d’avance. Autrement dit, on ne sait jamais a priori jusqu’où on peut aller dans l’autonomie, l’ambition, la collaboration, la transparence, le partage des richesses, des droits de propriété, etc. Le tout se fait généralement dans un esprit d’équilibre entre prise de risque et prudence. Si ces remarques sont correctes, on comprendra pourquoi l’entreprise libérée est un mythe : il n’existe pas d’état “libéré” strictement défini comme le serait une recette de cuisine, et définitif (Une entreprise est un organisme vivant en évolution constante). Il serait bien plus juste de parler d’entreprises qui libèrent les énergies pour insister sur le caractère dynamique et illimité du processus.

Mérites des critiques

Ces articles critiques ont néanmoins deux mérites. Le premier, c’est qu’ils incitent au questionnement, à clarifier le concept, à l’esprit critique, au dialogue, là où un certain enthousiasme risque certainement d’anesthésier nos facultés intellectuelles et de transformer le mouvement en idéologie aux accents quasi messianiques. De ce point de vue, leur démarche peut même être considérée comme salutaire. En effet, on pourrait imaginer avec eux que dans une entreprise la culture de libération se transforme en véritable culte et que le contrôle par le groupe aboutisse à des comportements du type de ceux qui ont existé dans les régimes totalitaires ou même dans certaines démocraties libérales. Sous Staline, on a vu des enfants dénoncer leur propre père, les vouant à une mort certaine dans les goulags. Aux Etat-Unis, pendant le maccarthysme, la délation était devenue une vertu ! Toutefois, à moins que le concept soit instrumentalisé, ce genre de conséquences aura tendance à être perçu comme un symptôme de dysfonctionnement. Les cas mis en avant par monsieur Geuze sont simplement des cas d’application malhonnête des principes de libération. Il semble croire que l’intention est toujours malhonnête, mais nous n’avons pas connaissance d’une justification pour ce point de vue.

On pourrait répondre à ces objections que les dérives, les méfaits pointés du doigt n’ont rien à voir avec l’entreprise libérée. On trouve le même genre d’argument chez les marxistes qui soutiennent que “[l’]on ne peut pas juger le marxisme d’après l’échec de l’URSS, car les partis communistes du XXième siècle n’ont pas appliqué le vrai marxisme.”. Certains économistes ultra-libéraux ne sont d’ailleurs pas en reste lorsqu’ils soutiennent que les dérives menant aux crises économiques telles que celle de 2008 ne sont pas imputables à la liberté du marché car le marché vraiment libre ne peut que profiter à tous. Cette réponse présuppose que l’application des principes de l’entreprise libérées ne peuvent engendrer d’effets indésirables. Ce qui revient tout bonnement à considérer que ses principes sont des vérités intouchables, qu’elles sont au-delà toute critique. Et si les résultats obtenus ne sont pas ceux que leur instigateur imaginait, tant pis pour les faits ! C’est exactement de cette manière qu’on fabrique une idéologie. Nous devons nous garder de voir le mouvement des entreprises libérées comme une révolution. Comme l’a écrit George Bernard Shaw : “Les révolutions n’ont jamais secoué le joug de la tyrannie, elle le placent seulement sur d’autres épaules.”

    Mais, ce risque de dérive est faible si l’esprit de tâtonnement vit. Accepter de commettre des erreurs, de recommencer, et ainsi de suite, suppose une certaine insouciance ainsi qu’une confiance dans le fait qu’une solution sera trouvée. Cet état d’esprit, qui est propice à la persévérance, donne au mouvement des entreprises libérées un air rafraîchissant. Il nous fait renouer avec la conscience de notre capacité à apprendre par nous-mêmes, ou en coopérant avec les autres d’égal à égal. Pour comprendre ce dont il est question, il suffit d’observer comment un être humain, à partir de presque rien, est capable au cours de ces trois premières années de vie, d’apprentissages d’une immense complexité, en subissant une quantité considérable d’”échecs”, en jouissant des réussites sans jamais s’en contenter.

La culture la plus courante dans les organisations, publiques comme privées, maintient la crainte de l’erreur et freine de ce fait les apprentissages. Mais une part de responsabilité en revient à notre système éducatif qui, contrairement à ses intentions apparentes et à celles des enseignants, instille l’amour de la certitude, définit et impose ce qui mérite d’être appris, décourage le libre questionnement - autrement dit la curiosité intellectuelle - enfin limite considérablement l’apprentissage avec les pairs. A l’école, collaborer signifie le plus souvent tricher. Cette dernière impose un rythme et une productivité, qui ne laissent aucune place à l’oisiveté, qui est pourtant une des conditions de la créativité. L’apprentissage suppose constamment la médiation d’un manager, pardon d’un professeur, qui est censé avoir toutes les réponses, qui contrôle et sanctionne, impose la discipline, et espère peut-être encore que son autorité statutaire sera respectée. Dans l’esprit de la majorité des élèves, le savoir a une dimension purement utilitaire, encore une fois contrairement aux intentions conscientes de la plupart des enseignants. Enfin, les élèves sont jugés par principe trop immatures (ce qui décourage en amont toute tentative, et assure qu’aucun changement ne se produira) pour avoir la liberté d’exprimer un point de vue sur l’enseignement qui leur est imposé. Il sert avant tout à “passer”, ou rentrer en prépa, ou avoir le bac, à obtenir un diplôme qui donnera un bon travail, c’est-à-dire un emploi qui offre un statut social et une bonne rémunération.

Tous ces traits du dressage éducatif ne sont pas fait pour faciliter le chemin à la libération des énergies en entreprise. Mais, il y a ça et là, des enseignants qui remettent en question les choses et contribuent à nuancer le sombre tableau qui vient d’être peint. Il est d’ailleurs assez étonnant de voir comment certaines expérimentations pédagogiques ressemblent aux tentatives de libération. Ces deux mouvements auraient d’ailleurs intérêt à travailler ensemble.

Le second mérite des critiques est qu’elles mettent en évidence le fait que beaucoup de l’esprit et des pratiques des entreprises libérées renvoient à des fondements théoriques et des recherches empiriques relativement anciennes. Ce mérite intéressera sans aucun doute les férus d’érudition. Cet aspect n’est que partiellement mis en évidence par l’ouvrage de I.Getz et B.Mc Carney. Friedberg rappelle notamment que des initiatives d’autonomisation des équipes ont vu le jour dans les années 70. Il insiste sur le fait qu’en l’absence d’un manager de terrain pour le faire travail ingrat, la situation se dégradait très fréquemment. F.Geuze a un argument plus fort, puisque d’après lui l'autogestion ne peut finir qu’avec le chaos ou la surveillance de tous par tous. Il est dommage que cette affirmation soit présentée sans justification. Rien de très tentant ! La question de savoir jusqu’où les projets de libération pourraient aller dans l’autonomie et la réduction de la hiérarchie est une question complexe que nous ne trancherons pas ici. Il y a de nombreux paramètres à prendre en compte : taille du groupe, mentalités, niveau de compétences, niveau d’intelligence, qualités relationnelles des acteurs, contexte économique, histoire du groupe, type d’activités, etc.

A l’argument empirique de Friedberg qui s’appuie sur les expériences décevantes des années 70, on peut répondre par quelques remarques visant à questionner et non à réfuter. Les ouvriers des années 70, époque du paternalisme industrielle finissant, étaient éduqués dans un système scolaire très rigide qui essayait de leur enseigner le respect absolu de l’autorité. Les industries pourvoyaient à tout ou presque : logement, infrastructures sportives, subsides aux associations, etc. L’usine était l’âme du village. Elle créait un microcosme très sécurisant - les emplois étant encore garantis à vie - et souvent assez profitable. Il était exigé de l’ouvrier qu’il fasse de son mieux pour exécuter les ordres. L’intérêt d’un pouvoir fort et autoritaire, c’est qu’il contribue à geler les conflits. Mais il créait aussi une mentalité assez rigide pour considérer l’autorité comme absolument légitime. Ces ouvriers des années 70 comprenaient encore ce que signifie sacrifier sa vie pour la nation. Ils avaient  au minimum connu le service militaire. Beaucoup avaient fait la guerre d’Algérie, ou même la seconde guerre mondiale. Et les plus anciens qui souvent finissaient leur vie chez leurs enfants avaient souvent fait la première Guerre mondiale, et en imposaient à tous. La présence encore forte de la culture militaire dans l’expérience collective renforçait l’effet du système scolaire et de l’organisation verticale du travail. On peut se demander si ce type de bain culturel n’entravait pas la réussite de ces expériences d’autonomisation. On pourrait rétorquer que notre mentalité individualiste ne nous prédispose pas plus à l’autonomie et à la coopération. La meilleure réponse consiste vraisemblablement à encourager les entreprises à développer un projet qui a du sens, qui s’appuie sur une philosophie d’entreprise réfléchie, un projet qui essaie de capter les aspirations profondes des collaborateurs, et de voir ce qui se passe.