Analyse du coût caché d'un manque de dialogue : un exemple

 

Nous sommes un jeudi matin, il est environ 10h. Le directeur de la communication d'une PME se rend compte que les contacts générés sur leurs sites web, pour la première quinzaine du moi, sont 25% inférieurs à ce qu'ils étaient le mois précédent.

Les commerciaux, manquant de contacts, commencent à s'inquiéter et à se plaindre, tout comme le directeur général qui exige une réaction. Le directeur de la communication travaille beaucoup, subit une pression importante, passe le plus clair de son temps affairé, agité, stressé. Sans prendre le temps d’une courte réflexion, menée avec son équipe, il accepte le cadre imposé par le directeur général : “La baisse de 25% des contacts est un problème auquel il faut réagir.”

Aux yeux du directeur de la communication, le stress est un stimulant, une “bonne chose” même s'il se dit assez fréquemment qu'il aimerait bien travailler moins vite, prendre du recul, penser la durée et non seulement l’instant. Ici, tout lui semble clair, et évident : il y a un problème et il faut se montrer réactif !  

N'étant pas au siège, il décide d'écrire un mail pour solliciter le point de vue de son équipe concernant les actions à mener. L'intention peut paraître bonne, et pourtant, cet émail va coûter directement plus de mille euros à l’entreprise, sans compter le coût humain qui est en général moins lié à une événement précis qu’à la répétition de petites déceptions qui renforcent un point de vue négatif sur l’entreprise.

Le message du directeur, en substance, est le suivant : "nous avons un problème de contacts, si vous avez des idées, suggestions d'actions à mettre en place rapidement... pour inverser la tendance rapidement, d’ici lundi." Il est clair que le directeur trouve le nombre de contacts anormalement bas. C'est pourquoi, il demande à son équipe de faire preuve de réactivité, d'agir rapidement. C'est bien légitime. Non ?

Maintenant, voilà la situation de l'équipe et les effets de l'injonction du directeur. Depuis plusieurs mois, ses membres sont sous pression car un nouveau site avec son cortège de problèmes a été sorti. Ils se sentent émoussés. Le rythme et la charge de travail sont très importants. Le directeur demande des solutions sans prendre la peine de revoir l'organisation du temps.

L'équipe est composée de personnes engagées et compétentes, la réaction soudaine du directeur qui découvre un problème alors que tout a été fait pour le mieux et validé par ses soins, ajoute à la lassitude de l'équipe et laisse penser à ses membres qu'il met en question la qualité de leur travail. Pour lui, ce n'est cependant pas le cas. Par ailleurs, le directeur voit sa crédibilité touchée puisqu’il semble mettre en question ce qui a été fait et validé par ses soins.

Le directeur ne s'est pas posé la question de savoir s'il y avait vraiment un problème, si la situation exigeait réellement de s'alarmer et de détourner son équipe de son travail quotidien. Ce n'est que plusieurs semaines après cet épisode, après avoir constaté l’échec de la tentative de redressement et avoir écouté les arguments de ses collaborateurs, que le directeur comprendra que le "problème" nécessitait une approche plus globale, impliquant d'autres départements, et que son analyse avait été faite à chaud sans prise de recul. Pour le dire sans détour : il n’y avait eu aucune analyse, ni aucun dialogue avec l’équipe.

En exigeant de son équipe qu'elle résolve un problème qu'elle n'avait pas en fait le pouvoir de régler, il la mit dans une situation où tout le monde eut le sentiment d'avoir une responsabilité importante sans le pouvoir de l'assumer. Cela se traduisit par des échanges de plaintes entre collègues, et génère une hostilité envers d'autres services, en particulier le service commercial qui, comme le montre cette histoire, dépend très largement du service communication, mais récolte néanmoins sous forme de commissions une part importante des fruits du travail de la communication. Cela généra un sentiment d'injustice.

Peut-on évaluer le coût direct de l’absence de dialogue ? On peut l’estimer. L’équipe se composait de trois personnes, en plus du directeur. Chacun des collaborateurs reçut un mail, eut le directeur au téléphone pour être sûr d’avoir bien compris. Puis les trois collaborateurs échangèrent entre eux pour analyser la situation et en conclure à l’inexistence d’un “problème nécessitant une réactions soudaine”. Ils durent annuler une réunion avec une agence concernant un projet important. Las de la répétition de ce genre d’urgence, ils prirent des “pauses clopes” pour en parler et se plaindre de la direction. Et, comme il fallait donner le change, ils cherchèrent des solutions à un problème qui n’existait pas pour eux, Ils firent donc un travail insensé à leurs yeux. Puis ils présentèrent leurs idées au cours d’une réunion en présence de leur directeur. Le directeur, quant à lui participa à cette réunion, examina le traffic du site au début de l’histoire, communiqua régulièrement avec le directeur général pendant quelques jours. Au total, chaque collaborateur aura passé environ 12 heures à “résoudre le problème”, le directeur quant à lui y aura consacré à peu près 8 heures. Enfin, le directeur général aura passé environ 8 heures également répartie en réunion, coup de fil, et tentative pour comprendre l’évolution du trafic par lui-même en mettant le nez des les analytics. Le tout pour un résultat nul puisque les solutions préconisées arrivèrent trop tard, surtout ne pouvait résoudre un problème qui n’existait pas. Il serait trop long d’entrer dans les détails permettant de comprendre pourquoi ce n’était pas un problème.

L'injonction de trouver une solution au "problème" aura coûté directement environ 52 heures de travail. Dans ce cas précis, on obtient donc la répartition des coûts suivante :

  • Directeur général : 8 heures à environ 100 euros/h chargé, soit 800 euros

  • Directeur de la communication : 8 heures à environ 40 euros/h chargé, soit 320 euros.

  • Les trois collaborateurs : 36 heures à environ 30 euros/h chargé, soit 1080 euros.

  • Total : 2200 euros.

En échangeant avec l’équipe, je me suis rendu compte que des épisodes de ce type se produisaient régulièrement, c’est-à-dire une à deux fois par mois, soit 12 à 24 fois dans l’année. Le coût total de ce genre d’épisode sur une année se situerait probablement entre 26400 et 52800 euros.

Ce calcul est une estimation basse et incomplète. Il ne prend pas en compte les coûts fixes comme les charges locatives, usage du matériel, etc; ni les coûts à long terme : turn over, absentéisme, présentéisme.

Le travail courant, visant une efficacité durable aura été mis de côté plusieurs jours, avec les conséquences que cela implique en termes de relation avec les sous-traitants à qui l'on demande de mettre telle ou telle projet en pause car le suivi ne peut plus être fait bien qu'on leur ai demandé d'accélérer les choses quelques jours plus tôt. L’une des conséquences de ce genre de relation avec un sous-traitant peut être l’augmentation des prix des prestations. Comme le sous-traitant s’attend à des complications, il anticipe naturellement en augmentant ses prix.

e mode de fonctionnement qui consiste à réagir avec empressement, en recherchant des résultats immédiats, à chaque changement imprévu n'a rien d'exceptionnel. On le rencontre dans beaucoup d'entreprises, et d'organisations publiques, bien que les enjeux ne soient pas forcément les mêmes. Ce type de fonctionnement permet-il de travailler correctement et dans la durée ? Évidemment non. Comment changer les choses ? Nous y reviendrons.

Dans le cas qui nous occupe, nous avons un exemple clair d'une confusion assez répandue. La "réactivité" est érigée en valeur absolue et enjoint chaque acteur à être capable de réagir vite et bien (c'est-à-dire de façon à produire des résultats immédiats et de qualité), ce qui signifie le plus souvent : “sans prendre le temps de réfléchir”. Or l'expérience montre qu'un être humain n'est capable d'agir ainsi qu'occasionnellement et non en permanence et que résoudre un problème complexe nécessite un temps de réflexion.

Cette valeur, la réactivité, comprise confusément peut décourager la prise de recul, engendrer une forte dose de stress qui conduira à commettre des erreurs qu'il faudra ensuite réparer le plus vite possible en étant réactif, et ainsi de suite. C'est un jeu sans fin dans lequel les joueurs perdent leur motivation et leurs illusions de pouvoir faire un travail de qualité.

L'empressement fait perdre du temps ! C'est en voulant gagner du temps qu'on en perd, et en aceptant d'en perdre qu'on en gagne !

Paradoxalement, votre meilleure chance d'être efficace dans les situations problématiques est d'accepter de perdre du temps, d'accepter le fait que vous n'obtiendrez peut-être pas de résultats immédiats. Car cette attitude vous permettra d'être créatifs, ce dont vous avez besoin.

Eric Lemaire