2019, l'année du sens retrouvé ?

En ce début d’année, où l’optimisme et les bonnes résolutions sont de mises, je voudrais partager une histoire qui m’a été confiée récemment lors d’un entretien, et qui me paraît exprimer quelque chose que je rencontre de plus en plus sous des formes diverses : la conscience malheureuse des Y. Je voudrais argumenter très brièvement l’idée que tenir compte de cette conscience malheureuse pourrait bien être inévitable pour répondre au besoin de sens qui s’exprime au travail, et bien au-delà.

Le pouvoir des bonnes questions

Le petit garçon s’approcha de sa maman. « - Maman, maman. Le monsieur a dit que la Planète est malade. Il dit qu’elle se réchauffe, qu’elle a la fièvre. Est-ce que c’est vrai ? Et elle a quoi comme maladie la Planète ? C’est grave comme maladie ? Et dit, si la Planète, elle meurt, nous, qu’est-ce qui va nous arriver ? » Un peu décontenancée, la mère ne sut quoi répondre. Elle demeura silencieuse le temps de réfléchir à ce qu’elle devait répondre. Elle se dit à elle-même qu’au fond, elle n’avait qu’une connaissance relativement vague de la chose, faite de bouts de reportages, de documentaires, d’articles lus rapidement ici et là.

Puis, prenant une profonde inspiration, alors qu’elle se décidait à improviser une réponse vague mais rassurante pour son fils comme pour elle, elle s’interrompit. A cet instant précis, cette jeune mère fut frappée par l’idée que « les générations futures », ne consiste pas en une réalité éthérée en danger mais lointaine, en une une génération sans chair, ni visage. En un éclair, elle comprit que les générations futures, c’était son fils, ce petit garçon de cinq ans pour lequel elle éprouvait un amour insondable et qui se tenait devant elle, et qui la fixait avec innocence, interrogeant du regard une attitude dont la signification profonde lui échappait.

Les jours qui suivirent, Nadège retourna dans son esprit les mots de son fils, sans parvenir à les refouler. Piquée par la conscience nouvelle de sa relative ignorance, elle décida de ne pas repousser plus longtemps le moment de s’informer sérieusement sur la situation. Elle dévora plusieurs livres et rapports, sur le recul impressionnant de la biodiversité, sur l’épuisement des ressources et l’empreinte écologique, sur le budget carbone, etc. Elle lut le rapport actualisé du Club de Rome sur les conditions d’un effondrement de notre civilisation au cours des années 2020, documentés depuis près d’un demi siècle non par feu madame Soleil mais par quelques-uns des brillants chercheurs du MIT. Elle lut l’appel des 15000 scientifiques du monde entier publié fin 2017...

La conscience malheureuse d’une Y  


Elle finit par comprendre qu’en continuant à faire ce qu’avait fait ses parents et ses grands-parents, c’est-à-dire, en travaillant dur pour donner à ses enfants un cadre de vie agréable et leurs préparer un bel avenir, elle participait tout à la fois à bâtir et détruire leurs chances d'épanouissement futur. Cela lui parut absurde.

Nadège occupe un poste à responsabilité dans le département marketing d’une grande entreprise qui vend des sodas. À l’aune des critères traditionnels, du moins ceux de ses parents et grands-parents, elle fait une belle carrière après avoir été une bonne étudiante. Elle gagne plutôt bien sa vie. Son entreprise prospère en vendant des boissons que, de son propre aveu, elle n’achète pas à ses enfants.

Chaque année de croissance supplémentaire accroît l’empreinte écologique de son entreprise, ce qui lui vaut régulièrement une récompense sous forme de prime, ou d’augmentation, mais participe à l’aggravation de la problématique écologique. Son entreprise et ses dirigeants n’ignorent pas l’écologie. Ils en parlent et y pensent ! Ils ont même nommer une directrice RSE. Dans son entreprise, ils font le tri, s’éclairent avec des ampoules Led, veillent à ne pas trop imprimer, et quelques autres choses qui leur ont permis d’obtenir un label. Et, et, c’est tout …

Après avoir travaillé le sujet, elle s’est rendue compte du caractère symbolique de ce que fait son entreprise pour relever le défi. Pourtant, me dit-elle, « nos dirigeants ne sont pas hypocrites. Ils sont simplement ignorants des enjeux précis et, surtout, débordés. Ils ont la tête dans le guidon, donc l’environnement n’est qu’un sujet périphérique parmi d’autres. La priorité, ce sont les objectifs financiers.»

“ Une génération sans Lettre, ni dénomination, est en train d’advenir à la conscience du monde. La plupart des dirigeants d’entreprise ont grandi dans les années 50 et 60. À cette époque, les enjeux écologiques étaient mal connus. La croissance économiques des Trente Glorieuses faisaient naître un monde nouveau et bien plus confortable que celui qu’avaient connu les générations précédentes. Ils ont grandi dans un monde où le progrès économique paraissait tout tracé et sans limite à supposer qu’une apocalypse nucléaire soit évitée. Ils se sentent moins concernés. »

Les premiers enfants des Y ou millenials sont nés. Et ils commencent à poser des questions. Dans dix ans, lorsque ces enfants nés dans les années 2010, c’est-à-dire dans un monde il n’est plus possible d’ignorer les enjeux environnementaux, seront adolescents, quel avenir pourront-ils envisager ? « Comment conserver leur flamme ? Leurs espoirs ? Comment leur permettre de rêver, de s’émerveiller, de cultiver la joie, ou l’amour de leur prochain, de tisser des liens durables, etc. ? Comment leur donner envie de s’engager dans un projet important dans un monde où l’horizon pourrait être indéfiniment sombre, aux antipodes de ce que les générations de baby boomers ont connu ? Après tout, beaucoup d’entre nous n’y croient plus. Une résignation silencieuse s’insinue… un sentiment d’impuissance collective à maîtriser notre destin. » Quel sens prendra le mot « éduquer » dans un monde sans perspective heureuse ? Quelle crédibilité restera-t-il à l’école ? Et le mot « manager » ? Et quelle crédibilité restera-t-il à l’entreprise ? Ne parlons même pas de l’État… Telle est la conscience malheureuse des Y, dont beaucoup parviennent à se protéger en refoulant volontairement une réalité qu’ils ne savent pas appréhender, en se laissant docilement happés par le flot incessant des sollicitations, notifications,…

Comment la prise de conscience soudaine de Nadège a-t-elle affecté son engagement professionnel ?

A-t-elle pu conserver son enthousiasme à l’idée de concevoir de nouveaux produits, de participer aux projets innovants de son entreprise ? De son propre aveu, depuis le jour où son fils l’a questionné, quelque chose s’est fissuré. « Ce que je fais n’a plus beaucoup de sens. J’ai de plus en plus de mal à jouer le jeu !» Au bout de quelques semaines, son directeur perçut quelque chose. Il essaya de comprendre ce qui se passait, mais Nadège se garda bien de lui livrer son expérience, par peur du jugement. Il eut l’idée lumineuse de la “rebooster” en lui offrant une belle prime de fin d’année. Elle se surprit, car elle éprouva dans un premier temps une joie sincère devant cet acte de reconnaissance pour son travail. Pendant trois semaines environ, la flamme sembla revenue, Et puis, la mauvaise conscience revint, légèrement aggravée par le sentiment de s’être laissée acheter quelque chose d’aussi précieux que sa bonne volonté, et sa conscience morale.

Juste des états d’âme ou le signe d’une brèche profonde ?

On pourrait se dire que ces états d’âme sont passagers, et que les choses, bientôt, rentreront dans l’ordre. On pourrait également se dire que l’entreprise n’a pas à tenir compte des bons sentiments de ses employés et que ceux-ci affectent assez peu la performance de celle-là, seule chose qui compte vraiment. Après tout, l’entreprise n’est-elle pas par nature destinée à une seule et unique responsabilité sociétale : la maximisation des ses profits ?

Certes l’entreprise doit faire des profits, personne ne le conteste, pas même Nadège. La question se situe ailleurs : L’entreprise doit-elle être réduite à la réalisation de profits ou doit-elle faire plus ? Et ici, par “plus”, il va de soi pour Nadège comme pour tout ceux qui partagent la conscience malheureuse qui est la sienne que la réponse ne peut plus seulement être : créer des emplois, verser des salaires…  Et puis, pourquoi ne pourrait-il en être autrement ? Est-ce qu’une loi de la nature interdit que l’entreprise puisse être plus qu’une machine à générer du profit ? Non, et pour une raison très simple : l’entreprise n’est pas un objet naturel, c’est un artefact, c’est-à-dire une création humaine issue de conventions, de décisions, issues elles-mêmes de délibérations. Il est remarquable de constater que cette vérité toute simple nous apparaît souvent comme une étrangeté. Et pourtant, l’entreprise, dans une large mesure, est ce que nous décidons d’en faire collectivement.

Par ailleurs, négliger l’intérêt d’un tel témoignage serait méconnaître un des aspects fondamentaux de l’histoire des entreprises. La formidable capacité de cette institution à produire de la croissance au siècle dernier a été fondamentalement liée à sa capacité à capter les aspirations profondes des populations à sortir de la misère des sociétés agraires traditionnelles et de celle engendrée par la première révolution industrielle. Sortir de la misère, profiter un peu plus de la vie, avoir un contrat de travail offrant des garanties, une certaine sécurité, donner une chance de réussir à leurs enfants, ne plus être écrasé par le travail mais disposer d’un peu de temps à soi, pouvoir bénéficier de soins de santé, d’une retraite, d’un peu de confort, pouvoir consacrer les forces de son esprit à autre chose qu’à remplir la marmite,… constituait pour les populations du début du XXème un projet plein de sens.

Les changements apparemment insensés dans l’ordre du sens sauvent-ils les entreprises ?

Avec l’avènement des grandes entreprises capables de produire et de distribuer en masse grâce à de multiples innovations techniques (convoyeur, standardisation des pièces, usage du chronomètre, des moteurs électriques distribués, organisation scientifiques du travail, …), il est devenu possible, mais aussi, et peut-être surtout, indispensable de faire de ces aspirations profondes une source d’engagement au travail au lieu d’une source de conflits sociaux parfois extrêmement violents.

En 1908, H.Ford met en production une voiture complètement standardisée, puis en 1913, il introduit la chaîne de montage dans ses usines électrisées (Début de l’électrification industrielle : 1880). Ces deux innovations font passer le temps de montage d’un chassis de Ford T de 12h28’ à 1h33, ce qui représente une multiplication de la productivité par 7,5. L’introduction en 1913 de la seconde innovation va faire perdre à l’ouvrier la maîtrise du rythme de la production. La conséquence en est immédiate. H.Ford écrit dans son autobiographie : “Quand le système entre en vigueur, nous employions quatorze mille hommes et nous devions en embaucher environ cinquante-trois mille pour garder un effectif constant de quatorze mille.” Autrement dit, l’année de la mise en oeuvre de la chaîne de montage, le turn over chez Ford a été de 770% environ. Comment va réagir Ford ? Par deux gestes successifs qui ont scandalisé son époque, Ford va reprendre à son compte les idées de Taylor.

En 1902, Taylor publie Shop management, dans lequel il énonce une thèse qui apparaît à l’époque comme étant fort paradoxale, ou étrangère au bon sens managérial, car en contradiction radicale avec les leçons de l’expérience  d’un siècle de révolution industrielle et de relations sociales extrêmement tendues dans les entreprises : “La meilleure organisation du travail est celle qui s'accommode de hauts salaires.” Et en 1911, dans son livre Principes du management scientifique, il ajoute que “la prospérité doit être le but de tous les Hommes. Patrons et salariés doivent comprendre que leurs intérêts respectifs sont convergents.” En plus de salaires élevés, Taylor préconise une réduction du temps de travail.

Revenons à Ford. En constatant la grande difficulté à supporter les nouvelles conditions de travail engendrées par l’innovation technique, ce dernier va tout d’abord doubler le salaire de ses ouvriers, le faisant passer de 2,5 dollars à 5. Puis, le 25 septembre 1926, il provoque un des séismes de l’histoire de l’industrie en faisant passer la semaine de travail de 6 jours à 5 jours, et en instaurant des journées de 8 heures au lieu de 9.

Ce qui guidait Ford et Taylor, c’était une vision du monde dans laquelle la prospérité pouvait être partagée et accrue, et qui rendait justice aux aspirations profondes des populations. Ils comprirent que les progrès techniques ne pourraient engendrer un progrès authentique qu’à cette seule condition qu’une nouvelle vision de la société et de la vie humaine vienne donner un sens nouveau à l’entreprise. Les révolutions technologiques ne peuvent donner naissance à un progrès social authentique qu’à la seule condition d’être accompagnés par des changements dans l’ordre du sens...changements qui vont transformer l’entreprise de façon à la rendre capable de profiter des aspirations profondes des populations d’une époque donnée. Autre indice intéressant à réfléchir : les aspirations captées par les entreprises au XXème avaient été considérées comme un poison à éliminer pendant tout le XIXème… Et si l’entreprise devait chercher dans les aspirations sociales qu’elle combat ou qu’il lui paraissent fondamentalement contraires à ses intérêts, la source de ses succès futures ?

Ce qui doit interpeller les dirigeants dans cette histoire, c’est que ces hommes eurent raison contre ce que préconisait l’expérience acquise. C’est fondamental, dans une situation complexe et nouvelle, l’expérience ne peut guère servir de guide absolue. La solution à un problème nouveau contient nécessairement une part de spéculation, ce qui fait d’ailleurs tout l’intérêt de la réflexion philosophique dans les moments de crise, et ce dans n’importe quel domaine de la vie humaine, que ce soit la science, la vie individuelle ou celle des organisations.

Ces changements qui nous paraissent tout à fait normaux furent tout d’abord perçus comme insensés par les managers. Et pourtant, il est évident qu’ils furent à la base de la prospérité dont nous profitons tous nous apprennent quelque chose d’important.  J’ai la conviction profonde qu’un regard relativement lucide sur notre époque, sur ses défis et ses perspectives technologiques, appelle à un changement en apparence aussi insensé si l’entreprise veut se mettre en position de capter les aspirations profondes montantes des populations occidentales.

Pourquoi l’entreprise a un intérêt à résoudre la question du sens ?

Et elle y a intérêt, pour une raison simple, que je ne peux ici que présenter en la survolant. Les grands changements survenus dans l’environnement des entreprises depuis la fin des années 70 a mis l’innovation au premier plan. L’innovation est devenue le facteur clé de succès. Ecouter, observer, s’adapter ou anticiper les changements, imaginer des solutions nouvelles, et les tester, apprendre de nouvelles connaissances, de nouvelles façons de travailler… est devenu plus important que jamais dans l’histoire de l’entreprise.

Et l’innovation, en venant sur le devant de la scène, a changé de visage. Aujourd’hui, elle doit être générale (concerner tous les aspects du fonctionnement de l’entreprise), permanente (ne pas attendre une pression extérieure), démocratique (engagé un maximum de cerveaux en interne comme en externe). Pour relever le défi de l’innovation tous azimuts, l’entreprise doit être capable de profiter de la mise à disposition des facultés les plus hautes des personnes qui y travaillent (curiosité, empathie, imagination, raison, ...) Or, il y a fort à parier que la mise à disposition de ces facultés va exiger de plus en plus un projet d’entreprise capable de donner du sens, et d’inspirer l’envie de s’engager.  Car il paraît peu probable que les contraintes, les règles, les contrats de travail, les leviers matériels soient en capacité de faire le travail. Si cela est vrai, l’entreprise doit inspirer l’envie de s’engager … générer de la bonne volonté …

Un projet qui donne du sens, mais lequel ?  

Pour finir, la question fondamentale que l’on peut se poser est la suivante : quelles aspirations profondes et largement partagées sont susceptibles de jouer le rôle d’un principe de sens nouveau capable tout à la fois (non sans efforts d’innovation) de transformer l’entreprise et d’assurer sa pérennité ? C’est ici que le témoignage de Nadège devient peut-être éclairant… Nombre d’observateurs attentifs de la société ont remarqué qu’au cours de cinquante dernières années, les grands récits qui façonnaient la conscience collective et donnaient un sens aux vies individuelles se sont effondrés. En europe, plus personne ou presque ne serait prêt à se sacrifier pour la Nation, Dieu, ou la Révolution. Et cela est vrai aussi bien pour ceux qui se disent patriotes, croyants ou de gauche… Certains le déplorent. Pour ma part, je crois qu’il s’agit d’une excellente nouvelle. Au-delà de l’effondrement des grandes figures du sacré, Luc Ferry attire l’attention sur l’émergence d’une nouvelle figure : le “sacré à visage humain” ou la sacralisation de l’autre, dont l’origine serait à rechercher dans l’invention du mariage d’amour qui nous aurait progressivement conduit à sacraliser le produit de l’amour, à savoir les enfants, et par glissement le prochain. Pour reprendre ces mots, demandez-vous à vous-même : Pour quoi ou pour qui seriez-vous prêt à vous sacrifier ? Cette grande transformation historique du mariage d’amour a fini par faire émerger le souci des générations futures dont on trouve une expression parfaite dans le témoignage de Nadège.

On pourrait sourire devant cette idée que notre époque sacralise l’autre, le prochain. Ne vivons-nous, comme on l’entend souvent, pas dans un monde hyper-individualiste, égoïste, du repli sur soi…dans un monde où les solidarités traditionnelles ont été détruites ? Un regard en arrière sur la vie sous l’ancien régime, ou sous la troisième république suffit à comprendre que cette vision des choses relève du fantasme. La dureté du jugement sur la situation actuelle révèle en creux l’importance qu’à pris pour nous l’attention à l’autre, même si notre monde reste très imparfait. J.Fourastié s’étonnait déjà d’une transformation des mentalités dans les Trente Glorieuses :

“A mesure que le niveau de vie et que l’état sanitaire de la population d’élevait, s’est développé une vive sensibilité à l’égard des “exclus”, handicapés, malchanceux, mal adaptés ; qu’il y eut des misérables au temps où la France était pauvre, voilà un fait connu, subi, accepté par tous ; ils étaient au XVIIIème siècle, d’après les études de nos historiens 10 à 20% de la population qui ne subsistaient (quelques années chacun) que de quelques journées de travail par an (moisson, vendanges), de glandée, vaine pâture et mendicité. (...) Mais aujourd’hui où tant de choses ont changé, on s’étonne que tout n’ait pas changé. A la limite, je dirais que l’on ressent non plus comme une fatalité, mais comme une injustice sociale et politique, le fait qu’il existe parmi nous des étrangers qui parlent mal le français et dont les enfants suivent mal à l’école élémentaire, des déficients mentaux, des malades, des aveugles, des paralytiques,...”

Conclusion

Combien de Nadèges existe-t-il dans nos entreprises ? Nul le sait vraiment. Sans doute beaucoup plus que ne l’imagine beaucoup de cadres dirigeants des entreprises. Pour ma part, j’en ai rencontré beaucoup, dans des milieux sociaux différents. Je ne suis pas du tout sûr que les questions de sens soient réservées au personnes aisées et éduquées. Si la pression d’une situation matérielle compliquée peut accaparer l’attention, le désir de tenir son rang dans un milieu favorisé peut aussi facilement conduire à refouler ses états d’âmes et éviter de prendre des risques pour trouver une activité plus conforme à ses aspirations. Sachant que la conscience écologique ne cesse de progresser, combien y aura-t-il de Nadège dans dix ans ? A l’aube de la dernière année de la décennie, avant d’entrer dans une nouvelle décade dont beaucoup pensent qu’elle sera décisive, il ne me semble pas inopportun de prendre un peu de temps pour réfléchir à ce que nous enseigne le témoignage de cette jeune femme… Evidemment, façonner l’entreprise et l’économie en s’appuyant sur le réservoir de sens dont l’existence nous est révélée par la mauvaise conscience des Y demandera beaucoup d’inventivité et de pragmatisme. Tout comme intégrer les aspirations des populations misérables en demanda dans le passé. Mais, enfin, n’est-ce pas cela qui justement a fait la grandeur de l’entreprise ? L’avenir reste ouvert, gardons à l’esprit ces mots de Robert Ardrey : “Nous ne sommes qu'un maillon précieux d'une chaîne éternelle dont une extrémité se perd dans l'inconnaissable tandis que l'autre reste encore à forger.”